Por Ladina Heimgartner
La industria de los medios no tiene un problema de contenido, sino de valor. Los procesos editoriales están optimizados para el volumen. Los modelos comerciales están optimizados para el inventario. Las organizaciones están optimizadas para la alineación interna. Muy poco está optimizado para la intención real del usuario.
La cuestión del valor no es un problema abstracto de la industria. La vemos en todo nuestro sector. Las empresas de medios han descubierto en la IA una forma de reducir costes, pero su mayor trampa de costes son ellas mismas.
Esto genera un desajuste estructural: producimos lo que es fácil de producir, no necesariamente lo que vale la pena producir. Durante años, hemos optimizado nuestras organizaciones en función de métricas que nunca fueron diseñadas para capturar valor. La producción editorial y de contenido sigue siendo la partida de costos más importante, representando el 32,5 % del gasto total; un desequilibrio estructural que se destaca en el informe WAN-IFRA World Press Trends Outlook 2025-2026 .
La IA está acelerando esta dinámica. La IA no reparará los modelos defectuosos, sino que los pondrá al descubierto. Si el contenido ya era abundante, la IA lo hace prácticamente infinito. La mayoría de las empresas abordan la IA de forma pragmática: ¿Cómo podemos producir más rápido? ¿Cómo podemos reducir costes? ¿Cómo podemos automatizar los flujos de trabajo? Son preguntas válidas, pero no suficientes.
El 93 % de las editoriales han priorizado la inversión en IA y automatización. Sin embargo, casi la mitad del sector (46,2 %) aún describe su nivel de madurez en IA como «emergente». La limitación no reside en la tecnología, sino en el modelo operativo subyacente. Automatizar un proceso ineficiente no genera valor; simplemente amplifica lo que ya existe, sea valioso o irrelevante.
Una de las implicaciones es incómoda, pero inevitable: algunos contenidos simplemente no deberían producirse. Todas las redacciones conocen formatos que generan un alcance cuantificable pero escasas señales de interés: ni suscripciones, ni transacciones, ni fidelización. Mientras las organizaciones optimicen métricas de alcance desvinculadas del valor, seguirán aumentando su irrelevancia.
El imperativo de la marca
Necesitamos superar el pensamiento fragmentado: alcance por un lado, suscripciones por otro. Son etapas del mismo ecosistema. Nuestro punto de partida es el mundo en constante cambio. No debemos olvidar que la industria de los medios cuenta con un flujo infinito de material gratuito: crisis, tendencias, momentos culturales, eventos. Todos ellos generan miles de puntos de activación diarios. El papel de los medios de comunicación es captar estas señales, traducirlas en un contexto significativo y transmitirlas a nuestra audiencia. El alcance sigue siendo esencial. Genera notoriedad. Pero en un mundo de contenido infinito, el alcance por sí solo no basta. Depender del tráfico anónimo es cada vez más frágil. Necesitamos transformar la notoriedad en relevancia: una relevancia real e individual.
En un entorno de contenido abundante y a menudo genérico, la confianza y la autoridad de marca se convierten en los únicos diferenciadores reales. Esta confianza se construye no solo a través de las instituciones de marca, sino cada vez más a través de voces reconocibles. Estamos presenciando un cambio hacia un periodismo más centrado en la personalidad. Los periodistas se vuelven más visibles, más responsables y más distintivos. Un periodista con 200.000 seguidores fieles ya no necesita necesariamente una empresa de medios. Plataformas como Substack, YouTube y los podcasts ofrecen distribución, monetización y propiedad de la audiencia sin los costos institucionales.
Nuestra pregunta debe ser: ¿qué puede ofrecer una institución mediática que ningún creador individual pueda lograr por sí solo? La respuesta no reside únicamente en la distribución. Se trata de la combinación de marcas de gran alcance que generan notoriedad a gran escala y marcas con mayor profundidad que crean el contexto donde la fidelización —y la transacción— se vuelven posibles. Un periodista integrado en ese ecosistema posee algo que un creador individual no tiene: un sistema que transforma la atención en resultados a través de múltiples puntos de contacto.
La versión honesta de la “nueva simbiosis” es la siguiente: las marcas de medios que no puedan articular un valor específico y defendible para sus mejores periodistas los perderán. Aquellas que sí lo logren construirán algo más duradero que lo que la institución o el individuo podrían conseguir por sí solos.
Más allá del contenido
Al mismo tiempo, las expectativas en torno a la experiencia del producto van en aumento. Los usuarios nos comparan con las mejores experiencias digitales, sin excepción. Si el recorrido del usuario está fragmentado, perdemos la oportunidad de convertir la intención en valor. La base de este sistema son los datos. Con la IA, podemos comprender mejor el comportamiento del usuario e identificar la intención individual en tiempo real.
Entre la intención y la transacción se encuentra la activación: el momento en que la relevancia se transforma en interacción. Esto crea la oportunidad de ir más allá del mero contenido, hacia la activación y la transacción. El objetivo no es solo informar, sino posibilitar la acción: reservar una entrada, asistir a un evento, suscribirse a un servicio, resolver problemas concretos en tiempo real, alimentar pasiones o construir comunidades. Pero debemos ser precisos con respecto al límite. La lógica transaccional se aplica al contenido orientado a servicios, no a la información política, el trabajo de investigación ni el periodismo que aborda temas que los usuarios desconocían. Aplicar la optimización comercial al periodismo de interés público no lo hace más relevante. Lo hace menos confiable y, por lo tanto, menos valioso, incluso comercialmente.
Esta distinción exige protección estructural, no solo intención editorial. Las mejoras en la eficiencia derivadas de las carteras de servicios y transacciones deben financiar de forma demostrable el periodismo que no se autofinancia. Cualquier empresa de medios que no pueda demostrar explícitamente esta transferencia se beneficia de la buena voluntad, y la buena voluntad no sobrevive a una crisis económica.
Los límites de la suscripción
La era de las suscripciones nos dio tiempo, pero no nos transformó. Muchas empresas que consideraron el crecimiento de las suscripciones como el objetivo final, en lugar de un puente hacia relaciones más profundas con los usuarios, ahora están llegando a sus límites estructurales. El siguiente paso no es generar otra fuente de ingresos, sino establecer una relación con el usuario radicalmente diferente: una en la que la marca de medios esté presente no solo cuando surgen noticias, sino también cuando se toman decisiones. La mayor oportunidad reside en capturar valor dondequiera que se materialice la intención. Ya observamos este cambio: los ingresos por eventos, servicios y colaboraciones han aumentado al 25,4 % en 2025. La creación de valor se acerca cada vez más a la acción.
Las empresas de medios mejor posicionadas para esta transición comparten una ventaja estructural: una cartera lo suficientemente amplia como para absorber riesgos y lo suficientemente especializada como para consolidar su presencia. Los conglomerados sin coherencia editorial se fragmentarán. Las empresas puras sin socios en su ecosistema se convertirán en productos básicos. La oportunidad de alcanzar un punto intermedio —alcance, profundidad y capacidad de transacción— se está reduciendo.
Rediseñar el modelo operativo
La verdadera oportunidad de la IA reside menos en la eficiencia y más en el rediseño. Un enfoque que vale la pena probar: automatizar lo que se pueda automatizar, de modo que la capacidad editorial se oriente hacia lo que realmente marca la diferencia. Esto requiere más que herramientas. Requiere cambios en el modelo operativo y una evolución cultural. Al reducir el desperdicio y controlar la interacción entre la intención y el resultado, disminuimos nuestra dependencia de plataformas externas e infraestructuras tecnológicas globales.
Las organizaciones que prosperen en la era de la IA no serán necesariamente las que produzcan más contenido, sino las que gestionen sus recursos de forma más eficaz. Las mejor preparadas invertirán en periodistas que generen confianza en torno a las necesidades específicas de los usuarios, sin renunciar a su misión cívica; en equipos de producto que creen experiencias que conviertan la intención en acción; y en alianzas que amplíen el ecosistema sin renunciar a la soberanía editorial. Los socios externos no representan una amenaza si la arquitectura es la adecuada. Son la prueba de que la relevancia puede trascender el artículo.
No todas las empresas de medios lograrán esta transición con éxito. El punto intermedio —demasiado grandes para moverse con rapidez, pero demasiado pequeñas para absorber la dependencia de la plataforma— es el lugar más peligroso. Las organizaciones mejor posicionadas serán aquellas que tomen decisiones acertadas desde el principio, acepten las dificultades a corto plazo en aras de la claridad estructural y resistan la tentación de automatizar la solución a un problema estratégico. La IA es una herramienta poderosa, pero no una estrategia.
Porque, en definitiva, la cuestión no es si adoptamos la IA, sino si tenemos el valor de rediseñar los patrones tradicionales y transformar la atención en resultados significativos para los usuarios, la sociedad y las empresas. La cuestión no es si los medios sobrevivirán a la IA, sino si las empresas de medios sobrevivirán a su propio modelo operativo.
Fuente: WAN-IFRA
