A pesar de haber crecido en una familia ligada a los periódicos, reconocida internacionalmente, Michael Golden pensó en ser maestro. Resultó que la enseñanza no sació su sed. Su ADN relacionado a los diarios era innegable. Hoy, después de unos 40 años de carrera en los medios de comunicación, el vicepresidente de la junta directiva de The New York Times Company comienza un nuevo capítulo como presidente de la Asociación Mundial de Periódicos y Editores de Noticias (WAN-IFRA, por sus siglas en inglés) dejando la primera vicepresidencia, para suceder a Tomas Brunegård al frente de la organización.
Como miembro de la familia Sulzberger, Golden tiene tinta de primera clase en sus venas. Su bisabuelo, Adolph S. Ochs, compró The New York Times en 1896. Su madre, Ruth, fue la editora de The Chattanooga [Tennessee] Times durante casi 30 años. Su tío, Arthur O. Sulzberger, era editor de The New York Times, y el actual editor del Times, Arthur O. Sulzberger Jr. es primo de Golden.
Después de su licenciatura, Golden obtuvo una maestría en educación y más tarde una maestría en periodismo y un MBA. Ha ocupado numerosos cargos ejecutivos en The New York Times Company, entre ellos el de editor del International Herald Tribune, vicepresidente ejecutivo y editor de la revista Tennis, y vicepresidente ejecutivo y gerente general de la Women’s Publishing Division.
Hace poco dejó su cargo ejecutivo en el Times, pero sigue activo en el consejo. «Fue, en parte, algo natural. Tengo 67 años. He tenido una larga y gran carrera en una empresa extraordinaria, y estamos haciendo una transición en la gestión familiar. Y en la próxima generación de la dirección hemos seleccionado a Arthur Gregg Sulzberger, como editor adjunto. Así que esto es a la vez un retiro natural y una transición generacional en la participación de la familia en la gestión de la empresa «, dijo Golden.
Hablamos con Golden por teléfono antes del Congreso Mundial de Medios Informativos de este año para averiguar lo que en su opinión se avecina para el futuro de WAN-IFRA, el Times y la industria. La entrevista ha sido editada para mayor claridad.
WAN-IFRA: Mirando hacia atrás, hacia su carrera de 40 años, ¿qué destacaría?
Michael Golden: Hubo algunos grandes momentos cuando que me volví editor del International Herald Tribune [la desde entonces renombrada Edición Internacional de The New York Times] a finales de 2003. Tener una participación activa en el día a día de los medios internacionales fue muy emocionante, y fue un gran momento para el International Herald Tribune.
Otro punto a destacar es el éxito que hemos tenido con nuestro plan de suscripción digital, en un momento en que todos los expertos estaban diciendo que esto no podía funcionar, que no funcionaría.
Además, integramos lo digital a todas las partes de la empresa, a las salas de redacción, a la publicidad, a la circulación – como parte fundamental en lugar de una parte aislada.
Mirando nuevamente hacia atrás, ¿hay algo que le gustaría haber hecho de otra manera?
Creo que el New York Times tiene una larga y gran historia y se ha convertido en una organización muy deliberativa. Creo que esto es común en las empresas de mucha historia y con una verdadera tradición y continuidad. Y hubo pesares de no haber ido más rápido, de no haber tomado mayores riesgos, más temprano, y de no habernos simplemente movido más rápido con las cosas que pensábamos que necesitábamos hacer – porque los instintos generalmente eran los correctos.
Pero hubo algunos errores. La primera vez que lanzamos un plan de suscripción digital fue alrededor de 2006 para Times Extra. Consistía en nuestros grandes columnistas – Thomas Friedman, Paul Krugman, y demás. La teoría estaba bien, pero no habíamos hecho el trabajo para poder ofrecerlo con suavidad, así que recibimos mucha frustración por parte del lector. La gente dijo: «Tengo derecho a esto, pero no puedo conseguirlo». No ejecutamos tan bien la experiencia del consumidor como podríamos haberlo hecho, en alguna ocasión.
¿Qué legado le gustaría dejar a la industria?
Lo que pude ayudar a hacer al New York Times, y en lo que me gustaría ayudar a WAN-IFRA, es revertir algunas de las tendencias que se están dando en el mundo. La libertad de los medios va en la dirección equivocada en muchas partes del mundo. Junto con la tradición de WAN-IFRA podemos aumentar el diálogo sobre el tema, generar conciencia y subrayar la importancia del papel que desempeñan los medios en informar a los ciudadanos y hacer que la sociedad funcione mejor. Se trate desde un punto de vista democrático o desde el punto de vista del desarrollo económico, hay mucha sinergia que fomenta el desarrollo económico: la confianza en los tribunales, la transparencia y el Estado de Derecho. Las cosas que los ciudadanos quieren cuando se les informa sobre ello.
¿Qué significa para usted ser elegido presidente de WAN-IFRA?
Es un honor y lo tomo como un voto de confianza. Es una oportunidad para aprovechar lo que hemos construido y para reforzar el respeto y el aprecio que los consumidores tienen por lo que los medios independientes hacen por ellos. Y para ayudar a las personas que operan medios independientes a ajustar sus modelos de negocio y prosperar.
¿Cuál cree que es la misión más importante de WAN-IFRA para los próximos dos o tres años?
El mayor desafío para las empresas de medios es convertirse en negocios digitales.
La transición es más avanzada en los Estados Unidos y en Europa occidental. Pero creo que para las partes del mundo donde el papel está floreciendo y sigue siendo muy fuerte, este es un momento en el tiempo, no es el destino. Creo que los medios de todo el mundo van a seguir ese patrón.
Los consumidores están cambiando al consumo digital de información. Creo que eso va a continuar y creo que la tarea de WAN-IFRA es ayudar a las empresas de todo el mundo a entender cuáles son las estrategias más exitosas, cuál es el aprendizaje y ayudarlas a venir a este mundo sin sufrir todas las dificultades a las que los medios de EE.UU. y Europa occidental se han enfrentado.
¿Cómo caracterizaría la salud de la industria en este momento? ¿Y la del New York Times?
Es muy variado. Por un lado, The New York Times está beneficiando de su escala, del tan apreciado respeto por su periodismo, y de un increíble ciclo de noticias en este preciso momento. Cuando surgen tantas preguntas sobre el papel del gobierno y sobre la forma en que el gobierno se está desempeñando, y éstas tienen un impacto tan directo, ahí es cuando lo que hacemos se vuelve más importante para la gente.
The New York Times está en una buena posición para capturar eso. Hemos visto un crecimiento fenomenal en nuestro plan de suscripción porque los consumidores responden a eso.
En el otro extremo del espectro, vi una lista de periódicos que han dejado de publicarse en los últimos cinco años, sólo en Estados Unidos – una lista sorprendentemente larga. Por lo tanto, la tensión en los medios varía ampliamente, hasta el punto de que es difícil caracterizar la salud de la industria. La tendencia principal es la dramática reducción en el mundo occidental de la publicidad en papel, ya que los anunciantes tienen muchas más opciones y maneras completamente diferentes de llegar a los consumidores.
Como siempre, la industria examina cada movimiento estratégico de The Times. ¿Qué dice el informe 2020, que fue lanzado públicamente, sobre la confianza del NYT en sus ambiciones, pero también sobre su preocupación por un modelo de negocio sostenible?
Lo esencial del informe 2020 es que -aunque la publicidad es muy importante, una parte clave de nuestro modelo de negocio- los ingresos de los lectores es el núcleo del negocio.
Y poner a los lectores en primer lugar es un desafío. Eso se debe a que la publicidad se basa en grandes decisiones que se producen periódicamente, y tienen un gran impacto monetario en el que creemos que podemos influir, por lo que reciben mucha atención. Los problemas de los consumidores son mucho más pequeños. Un consumidor individual que comienza o finaliza una suscripción es apenas perceptible.
Así que es como natural que el enfoque haya estado en la publicidad. No quiero minimizar su importancia, pero como vemos, sobre todo en el ámbito digital, la competencia por la publicidad es casi ilimitada. Es enorme.
El resultado del informe 2020 fue examinar seriamente lo que hacemos sólo porque siempre lo hemos hecho – las tradiciones y el enfoque en la creación del papel versus la creación de la experiencia digital.
¿Estamos las compañías de periódicos, las empresas de medios, adoptando las nuevas y diferentes maneras de llegar a los consumidores y de crear relaciones con ellos tan rápido como lo hacen los anunciantes? Si no es así, estamos retrocediendo.
No se puede mantener la publicidad sin los consumidores, y no se pueden mantener los ingresos por consumidor sin los consumidores. ¿Estamos suficientemente enfocados en lo que quieren? Ese es el desafío central.
Así que hemos cambiado porque las necesidades de los consumidores han cambiado, y algo de eso tuvo que ver con las necesidades de publicidad.
Pero incluso si una empresa es un gran anunciante, nadie va a ir a la redacción a decir: «No escribas esto». Si el gobierno es anunciante, nadie va a decir: «No escribas esa historia». Los lectores saben eso. Han llegado a confiar en el periodismo. Y eso cotiza en todo el mundo y se construye la marca. Constantemente nos dedicamos a entender eso y a ponerlo en primer lugar.
La escala de los temas, y la escala del Times, nos han regalado este maravilloso momento. Hay algo acerca de estar en el mercado más grande del mundo, y de alguna manera de ser el actor más grande en él, que nos ha dado una oportunidad singular, que hemos podido capturar. Y eso se ha convertido en el faro que usted menciona.
El número de empresas que quieren venir a hablar con nosotros y descubrir lo que estamos haciendo es cada vez mayor. Y estamos ansiosos por compartir nuestra experiencia, sabiendo que algunas de ellas son aplicables y otras no.
El Times no es el único periódico con una estrategia de suscripción digital, por supuesto, pero fue uno de los principales en hacerlo.
Hay muchos otros grupos editoriales en todo el mundo -en Alemania, por ejemplo, Axel Springer- que están fundamentalmente comprometidos con esa relación con el lector, para demostrar el valor del periodismo y defenderlo.
Anunciamos que tendríamos un plan de suscripción digital casi dos años antes de que comenzara, porque no estábamos listos, no teníamos la tecnología en su lugar, no contábamos con los mecanismos para apoyarla. Así que un montón de trabajo duro se convirtió en un éxito, y estudiamos todos los modelos de negocio que estaban allí. No fuimos los primeros, no por mucho tiempo, en tener un plan de suscripción digital paga. El Wall Street Journal y el Financial Times estaban muy por delante de nosotros. Aprendimos de esa experiencia y escogimos lo que pensábamos que era el camino correcto, y lo desarrollamos constantemente y con regularidad. Y creo que ese proceso es extensible.
¿Qué información tenemos sobre lo que nuestros consumidores están haciendo con nosotros? Cuando compran el periódico, no tenemos mucho conocimiento de cómo lo utilizan y por qué lo compraron. Con el digital, esto es diferente. Hay una fuente de información que viene a nosotros, y nos esforzamos en ordenarla.
La visión del Times es que el establecimiento de números a gran escala, como los usuarios únicos por mes, como meta, no es el mejor camino para el éxito. Porque ahí estás luchando contra Facebook, estás luchando contra Google, estás luchando contra todos los sitios grandes. Y no hay manera de que The New York Times pueda ser el sitio más grande.
El verdadero desafío es entender y manejar las relaciones uno-a-uno. El foco está en los usuarios comprometidos, ya que pueden convertirse en suscriptores. Los visitantes que vienen una vez al mes o dos veces al mes no van a ser suscriptores, punto.
Mientras que muchas organizaciones de medios están haciendo de sus audiencias leales una prioridad, una marca como el NYT todavía puede aumentar su audiencia significativamente, en particular a nivel mundial. ¿Cuáles son algunas de las formas en las que el Times planea expandir su audiencia?
Tenemos un grupo de personas dedicadas a eso. Y entendemos que la forma en que nos dirigimos a la audiencia de EE.UU. no es necesariamente la mejor manera de dirigirse a una audiencia internacional, no en la oferta de suscripción o en la forma en que hablamos con ellos. Así que estamos fijando precios en moneda local en varios lugares. Estamos experimentando con la forma en que presentamos nuestras noticias a nivel regional, y más tarde a nivel nacional. Estamos comprometidos en un esfuerzo en Australia en este momento para ver cómo podemos atraer mejor a esa audiencia.
Hemos hecho mucho trabajo diferenciando la oferta, para darles a diferentes lectores en diferentes partes del mundo -y diferentes personas en la misma parte del mundo- una experiencia diferente.
Cuando vas a Facebook, ves algo completamente diferente a lo que otro ve cuando va a Facebook.
Cuando vas al New York Times, hasta hace muy poco, veías lo mismo que todos veían. Y no creemos que esa sea la clave del éxito.
Sabemos que hay diferentes intereses. Analizamos los datos y vemos que las diferentes historias juegan más fuerte en diferentes partes del mundo, y queremos ser capaces de usar eso. Así que estamos conscientemente desarrollando a esa audiencia global y entendiendo más y más por qué vienen al Times, lo que están buscando y cómo se los damos, y cómo les hacemos entender que nos estamos dirigiendo a ellos.
Por ejemplo, yo uso Pandora Radio, y hace unos seis meses había una alerta de Pandora en mi celular diciendo que habían creado un canal de música. Se basaba en las canciones en las que había dado un pulgar hacia arriba. Y pensé: «Wow, ellos han hecho eso por mí. Están interesados en su relación conmigo». Eso crea un énfasis diferente, y eso es lo que necesitamos hacer con nuestros consumidores: entiendan que estamos interesados en nuestra relación con ustedes y que hacemos lo que podemos para hacerlo mejor. También tenemos que explicarles el valor de ser suscriptores, y por qué eso es mejor que recibir noticias de una gran variedad de fuentes, de qué manera agrega valor a su modelo.
De su experiencia con los periódicos regionales de la compañía, ¿cuál cree que es el mayor reto hoy en día para las organizaciones de noticias regionales y locales, particularmente en Estados Unidos?
El negocio de noticias regionales y locales es un campo que cambia rápidamente, pero creo que sigue habiendo una oportunidad para los editores locales para crear esa relación con los lectores, para ser una guía importante para las personas y ayudarlos a ordenar sus vidas. Mucho de eso es informar, pero es informar desde una naturaleza diferente. Se trata menos de lo que decidió la junta directiva de la escuela, y más de lo que está sucediendo en la escuela.
Lo atractivo de Facebook es que se trata de mí y de mis amigos. Puedo ir a ver lo que la gente está haciendo y obtener información que valoro – pero no está haciendo un gran trabajo en interpretar el mundo, y de hecho está teniendo un momento de crisis.
Así que esa es la oportunidad: entender lo que impacta la vida de las personas a nivel local, y abordar eso. Estos periódicos todavía tienen recursos. Todavía tienen una gran distribución, tienen marcas. Pero lo que necesitan hacer es cambiar – y eso vuelve al punto del momento en que estamos, y la forma en que el mundo está cambiando.
Artículo original publicado en inglés, traducido por Adepa.
