Los diarios no solo hablan sobre recortar uno o dos días de la semana de impresión – sino que hablan de cinco o seis. ¿Es esta la única manera para acelerar la transición a lo digital o acelerar su propia caída? Escribe Ken Doctor, quien la semana que viene participará de un seminario sobre transformación digital en la Universidad de San Andrés, junto a Adepa, Minders Group y Google News Initiative.
¿Cómo se puede llamar un diario que ya no es un diario periódico? “Domingo + Digital” suena mucho más poético.
Ahora es más que una pregunta académica. Muchos medios – si no la mayoría – ahora están seriamente moldeando y planeando la transformación de sus negocios de diarios publicados los siete días de la semana a algo… menos, varias fuentes de la industria me dijeron. Y no solo un poco menos – significativamente menos.
Culpen a Google y a Facebook, culpen las tarifas y los costos de impresión, culpen a Amazon y a Uber por contratar a los que podrían ser los repartidores a la mañana temprano – hace una pequeña diferencia. Estamos a punto de ver grandes recortes en la distribución e impresión diaria de los diarios, tan pronto como 2020.
“Es uno de los temas principales de discusión en la mesa de directivos”, dice Peter Doucette, director de tecnología y prácticas periodísticas de la industria periodística en la consultora FTI. “El modelo operativo actual está bajo presión como nunca vimos antes. Nuestro punto de vista es que el modelo de distribución diaria ya no va a funcionar más en un período de tres a cinco años. Es amplio, por supuesto, y dependiente del mercado”.
“Los medios se han enfocado en aumentar la cantidad de suscriptores nuevos digitales netos – (vea la nota del director de Nieman Lab Joshua Benton sobre la dificultad en L.A. Times) – “pero necesitan pensar en la eventual transformación – recortando los días de distribución – y el efecto de mover los suscriptores de la edición impresa a la digital”.
Básicamente, Doucette – que se unió hace un año después de dejar un puesto de alto perfil como gerente de ingresos de consumidores de la iniciativa de la suscripción digital líder en la industria de The Boston´s Globe – están animando a los medios a pensar más grande. Ese es el drama que están viviendo en casi todas las ciudades grandes y chicas: calculando ese “evento de transformación” inevitable cuando los diarios publicados los siete días de la semana se mueve a un museo en alguna parte.
¿Qué pueden hacer los medios para hacer el cambio drástico de lo impreso a lo digital algo más justo el siguiente paso al deterioro del negocio bajo una gran presión financiera para tomar decisiones a corto plazo?
Mientras docenas de diarios han recortado los sábados (creando un diario para el fin de semana, algo que los europeos han hecho por décadas) o lunes, el siguiente recorte será mucho más impactante. La gran pregunta ahora en muchas mesas corporativas es si el número correcto de días para eliminar es cinco o seis.
Está el modelo 7/1. Es básicamente la edición impresa del domingo – donde la mayoría de los ingresos por publicidades se genera – más la versión digital el resto de la semana. Los diarios estuvieron impulsando las ofertas de “Domingo + Digital” a los lectores presionando los muros de pago por años ya, y lo va a verlo mucho más – excepto con frecuencia como la opción de solo la entrega a domicilio, no el más escaso.
Está el modelo 7/2. Eso es la edición del domingo más otro día de la semana – por ahí un miércoles con muchos contenidos sobre cocina y publicidades de supermercados. (Ese es un fenómeno que sigue en algunos mercados pero que desaparece en otros).
Y, más conservador, está el modelo 7/6. Eso es lo que McClatchy lanzó esta primavera en su diario en Carolina del Sur the Myrtle Beach Sun News, que detalló abajo. 7/6 ahorra mucho menos en los gastos físicos – papel prensa, impresión, transporte, distribución – pero es una manera de tomar un ´paso más hacia el proceso de transformación en vez de tirarse de una. Y es una prueba: ¿si se puede romper la antigua unión entre el sol saliendo por el este y el diario golpeando la puerta de entrada, podrán aceptarlo la cantidad suficiente de suscriptores y anunciantes para hacer que el negocio funcione?
Estas son algunas métricas claves que los medios están modelan para ver si ellos pueden llegar de ahí a allá:
– ¿Pueden retener el 80 por ciento de más ingresos por los avisos impresos al mover los anunciantes de la semana al domingo y/o a otro día?
– ¿Pueden mantener los ingresos por circulación aproximadamente sin cambios mientras sostienen la reducción de costos? En estos modelos, los suscriptores normalmente pagan un poco menos por menos días a diferencia a lo que pagan por siete días – pero no mucho Los medios están apuntando a mantener entre 70 y 90 por ciento de los ingresos por la circulación de los siete días.
– ¿Pueden mejorar sus ganancias/beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización por algún múltiplo de un millón de dólares por mercado?
Un cambio fuera de la impresión diaria, por supuesto, no es inesperado. Con todas las especulaciones de alto nivel sobre “el fin de la gráfica”, ha sido claro que en los últimos años que estamos dirigiéndonos hacia un modelo más semanal. El gran diario del fin de semana – en un día donde la gente tiene tiempo de sentarse y leer – ha tenido mucho más poder para quedarse que las ediciones finas de la semana que la gente tiene problemas para meterlas en sus mañanas ocupadas antes del trabajo.
Pero las preguntas más importantes son (1) la coordinación, (2) la ejecución, y (3) qué ganarán y perderán en esta transición las compañías periodísticas, los lectores y sus comunidades. Si se apura esta transición con solo con una preparación desordenada, podría ser una sentencia de muerte. Si lo hace bien y los medios podrán por lo menos comprar algo de tiempo para intentar y estabilizar sus negocios.
Las compañías que han publicado diarios semanales por décadas están sonriendo ante todo esto. Por mucho tiempo argumentaron que la impresión semanal es mejor para un mundo que se volcó en su mayoría hacia lo digital. Hay pocas dudas sobre la tendencia económica para reforzar esta mirada. Pero al mismo tiempo, el impacto de un diario local periódico en las comunidades norteamericanas no se puede subestimar.
Entonces, ¿qué tan rápido puede suceder esto?
Doucette dice que él “esperaría que algunos medios empiecen a experimentar en 2020. El horizonte de tiempo es de 6 a 18 meses. Va a ver medios tratando ‘menos que el diario’”.
Si esto es más que nada sobre dejar de lado los lunes y los sábados – los días con ediciones más finas y menos rentables en la mayoría de los diarios – la disrupción podría mantenerse en el mínimo. Viendo muchos nombre conocidos que dejan de imprimir uno o dos días va sea diferente. Después de hablar con muchas fuentes, creo que veremos que “el evento de transformación” vendrá más rápido de lo que se espera – pero la mayor parte del recorte progresivo probablemente sea la primera tendencia principal.
La economía del hábito
El miedo más grande de los medios es que hay algo sagrado en el hábito de la impresión siete días a la semana que ha unido por mucho tiempo a las compañías periodísticas y sus suscriptores más leales. Una vez que les digas a los lectores que tendrán que vivir si un diario algunos días, ¿decidirán que pueden vivir sin él todos los días?
¿Puede sostenerse al establecer el nuevo hábito de edición impresa algunos días y edición digital otros con una base de suscriptores fuerte de lectores antiguos? Los diarios aún dependen de un un grupo leal de septuagenarios que han pedido pagar un máximo de $1.000 por año por el privilegio de leer lo que se ha convertido en un producto muy pobre. Al forzarlos a dejar su hábito diario, ¿acelerará la espiral descendiente de la industria?
Al menos una parte de las respuestas serán conducidas por cómo el movimiento es visto por los consumidores, que se reduce a cómo se ven los diarios. ¿Es un negocio de un grupo cívico que trabaja para mantener alguna apariencia de un medio local libre en tiempos de gran compulsión nacional? ¿Es solo un grupo de chupasangres, operadores respaldados por fondos de cobertura sin ningún interés en la comunidad y que su salida eventual de la escena va a permitir que algo mejor tome su lugar?
Es verdaderamente parte de una industrial tambalearse en el borde de la existencia? (Varias fuentes estiman que unos 100 de más de 1.200 diarios periódicos en Estados Unidos se han vuelto no rentables pero lo han mantenido oculto. Considere el final repentino de The Vindicator in Youngstown, Ohio, quienes los dueños reconocieron solo dos años rentables de los últimos 22). Muchos medios calculan que por lo menos cinco o seis días de sus publicaciones de la semana no son rentables de forma independiente.
Por supuesto, la realidad está matizada. Hay algunos pocos villanos malvados, felices de bañarse en su canallada; hay algunos pocos (muy pocos) con principios también. Y hay un montón de personas tratando en las zonas grises, teniendo dificultades para encontrar un ajuste viable.
Las ganancias se han reducido dramáticamente, pero según estimaciones confidenciales, los ingresos que se mantienen siguen sumando por encima de mil millones de dólares por año. Ese es un número humillante para una industria que ha ganado varios múltiplos de este. Pero es, no obstante, ganancia, que en los negocios normalmente puede estimular sustentabilidad y al menos una posibilidad de crecimiento. (En cualquier evento, muchos de esos ingresos siguen yendo a pagar la deuda de préstamos acumulada por la generación anterior de ejecutivos).
Ken Hert – el director de operaciones en el Instituto Lenfest y un veterano de los diarios que habló con mucho en la industria sobre el modelo de recorte de días – lo resume pintorescamente: “Muchos diarios son como botes sobre las Cataratas del Niágara. Algunos tienen más poder para empujarse que otros, y algunos están más cerca del borde. Pero la corriente fuerte de la caída de la impresión afecta a todos ellos, y necesitan moverse antes de que sea tarde”.
Los cambios de los modelos de negocios que requirieron de esta transición de lo impreso a lo digital han confundido a los diarios por más de una década. La impresión es de donde la mayor parte del dinero viene; ¿cómo pueden preservar ese dinero que entra por la impresión de anuncios y la circulación y construir un negocio digital lo más grande posible para sostener cualquier apariencia de una redacción que realmente sirve a la comunidad?
Hasta ahora, nada ha funcionado. En vez de cualquier cambio radical, por ahí entendible tomando en cuenta la naturaleza humana, hemos visto diversificación tras diversificación. Algunas mezclas manteniendo lo que puede ser suficiente de la edición impresa mientras invierten en lo que podría ser suficiente para la digital.
Esa diversificación es lo que está llegando a su fin. Aquí es cómo un ejecutivo de la industria que ha tomado el modelo de recorte resume la aritmética: “Todos sabemos que los costos de impresión no bajan linealmente con el volumen (la caída en el número de copias vendidas, impresas y distribuidas). Ha bajado de forma escalonada cuando uno cierra la línea de prensa, saca camiones de las rutas, y saca grandes costos de elementos”.
Y ahí es donde un libro de cuentas lleno de logísticas surte efecto – y donde uno recuerda que los diarios han sido siempre fundamentalmente una negocio industrial, una que compra árboles muertos y tinta por barril, una que usa grandes planchas para ensamblar y camiones para distribuir paquetes de contenidos, a gran escala y en cronograma reglamentado.
Tome la prensa gráfica para empezar. Si un diario aún tiene uno, debe pagar por empleados a casi full time para que opere. Justificar eso requiere volumen – sea el diario propio del medio, muchos contratos de impresión, o los dos. (Esos que siguen operando la imprenta por ahí han desarrollado un negocio rico en fuentes de ingresos que vale la pena mantener). Es por eso que recortar uno o dos días de impresión no ayuda a ahorrar mucho dinero al medio; los costos fijos se mantendrán pertinaz.
Si algún medio ya ha externalizar la impresión – y puede hacer que la imprenta externa le ofrezca un buen precio en lo que va a ser menos negocio – tiene más flexibilidad para recortar.
Más allá de las líneas de prensa por sí mismas, abundan contingencias. En un intercambio en Twitter, el director de Nieman Lab, Joshua Benton, y el editor de Community Impact Newspaper, Josh Garrett, tuvieron un debate sobre el recorte de días.
Benton twitteó que esperaba que los diarios pasarán de la etapa “tres ediciones impresas extrañamente espaciadas por semana” a “una edición impresa semanal genial”. Garrett le respondió que sonaba bien pero era imposible, porque la infraestructura del legado del diario impreso “era muy profunda”. Eso afectaría los costos y hasta los ingresos, dando a una posibilidad de pérdidas.
Muchos medios aún luchan para tener sus sistemas CMR (administración de relación con clientes) de suscripciones base de la edición gráfica y la impresa para que se complementen bien. Un cambio radical como este va a poner presión en la capacidad de muchos roles.
Otra pregunta difícil: ¿Cómo esto cambia tu personal del lado del negocio? ¿Qué hay de la infraestructura que uno ha construido para una distribución periódica? Doucette notó una consideración muy práctica: es más difícil encontrar gente en una buena economía dispuestos a despertarse antes del amanecer para recoger y distribuir los diarios. La creciente economía de la logística – manejando para Uber o Lyft, y el envío por Amazon – ambos pagan mejor y permite una mayor flexibilidad en el día de trabajo.
¿Tiene las habilidades correctas en su redacción para hacer bien este tipo de división entre lo impreso y lo digital? ¿Cómo debería se debería ver su organigrama de la redacción? ¿Cómo mantiene la presencia de su comunidad y su impacto cuando imprime una o dos veces por semana?
Aquí hay otra: ¿Qué hace con sus productos digitales “edición réplica”, que aún forman una parte significante la circulación paga que informa a sus anunciantes? ¿Debería diseñar un diario impreso imaginario cada noche -para solo una “tirada electrónica”-, y después no enviarla a la imprenta? ¿La réplica de la edición impresa en la digital se vuelve en un producto transicional aún más importante que sirve para los lectores mayores que aún aman el formato impreso? ¿O es un residuo raro del pasado que está tratando de dejar atrás que hace lento el cambio organizacional que necesita?
Al final, es un montón de cálculos y reorganización – y luego un lanzamiento de dados.
Si al romper el hábito diario es lo que no deja a los CEOs y los editores dormir hoy, su segundo mayor miedo es la ejecución. Incluso si el modelo es correcto, ¿Están los diarios preparados para ejecutar la transición con éxito?
Es por eso que hay estudios confidenciales que se están llevando a cabo ahora y por lo que “casi todos están moldeando” su negocio para recorta días, un editor con buenas conexiones me dijo. En efecto, la industria – que históricamente le ha gustado seguir siempre con las mismas pautas – le gustará que este movimiento sea adoptado por varias empresas al mismo tiempo.
Mientras las preparaciones continúan, las preguntas sobre el ahorro de costos industriales se equilibran con otras sobre cómo van a vender esta nueva posición. Eso debe parecer como una clase de ventas para principiantes – marketing, fijación de precios y el recorrido del cliente – pero también requiere un montón de decisiones.
¿Cuánto puede cambiar para seguir el modelo Domingo + Digital? ¿Cuánto tiempo antes de hacer el cambio puede evaluar el apetito por el nuevo producto y los precios nuevos?
¿Cuántos de sus suscriptores de la edición gráfica realmente usa alguno de los productos digitales que ofrece hoy? ¿Y cómo trata de hacer al lector que esté cómodo con ellos rápidamente antes de hacer el cambio?
El argumento que estuvieron practicando: Les hemos dicho lo que Google y Facebook han hecho con nuestros negocios, los daños que se acumulan por las tarifas injustas de impresión. Ahora tomamos acciones para preservar los medios locales propios. Algunos lo presentarán a sus comunidades como una pregunta existencial; otros serán más recatados.
Al final, una industria ahora bien instruida en “Mathering” – estrategias populares de modelado de precios a partir del estándar industrial de Mather Economics – necesitará evaluarlos.
“Uno podría decir: ‘puedo perder el 20 por ciento de mis suscriptores, pero si bajo los precios al 5 por ciento, entonces perderé solo el 15 por ciento de mis suscriptores’”, un actor industrial bien instruido en la evaluación me dijo. “Puede empezar evaluando esos esfuerzos esas ofertas en el mercado y ver si usted tiene razón en creer que puede hacerlo”. O antes de recortar un día de impresión, “puede empezar vendiendo suscripciones para tener la edición impresa seis días a la semana al 90 por ciento del precio. Vea cómo es su índice de aprovechamiento es ahí. Por ahí la gente está feliz por no obtener el diario del sábado, o al menos la puede convencer a través del marketing”.
¿Qué aprendimos del debacle en Nueva Orleans?
Esperé, ¿es algo de esto realmente nuevo? Justamente, en 2012, Advance Publications de la familia Newhouse conmocionó a la industria al recortar la tirada del diario the New Orleans Times-Picayune de siete días a la semana a tres. Protestas llenaron las calles, creando escena deliciosa de personas llevando carteles ¡pidiendo más noticias!.
Siete años después, Advance vendió el Times-Picayune a un competidor permitiéndole que invada el mercado al convertirse en menos que un diario impreso periódico – el diario en Baton Rouge 80 millas arriba la I-10, the Advocate. Esa es una de las preocupaciones que algunos editores colegas toman de la experiencia de Advance en Nueva Orleans: ¿Estamos arriesgando nuestro monopolio local, si bien se sostiene sobre zancos inestables?
A los CEOs de los diarios en toda la nación les gustaría conocer mucho más que la experiencia de Advance en todo el país; junto a Nueva Orleans, los recortes de impresión se hicieron desde Syracuse hasta Cleveland y Portland. Pero mucho se quejan que Advance, una empresa privada, mantiene sus labios apretados y en silencio. Con siete años de experiencia en mover a los anunciantes a menos días de impresión y a la edición digital, al crear productos digitales para enganchar a los lectores siete días a la semana y con métricas conocidas de ahorro de costos al mínimo, lo que Advance aprendió pude ser muy valioso para el resto de la industria, me dicen.
Mientras Advance procedió con su plan – sin ningún paywall o ningún tipo de cargo por sus contenidos digitales, que yo denuncié desde un principio – los defectos fundamentales fueron bien documentados. A lo largo de los años, la compañía hizo lo posible para remediar muchos de los defectos en la medida de lo posible, mejorando sus productos digitales que habrían sido débiles incluso para una empresa enfocada en la impresión. Pero los los despidos continuos en los diarios de Advance no parecieran hablar de éxito – o al menos de cualquier ventaja masiva sobre el destino del resto de la industria. La estrategia de Advance no hizo mucho para limitar el encogimiento continuo de sus productos, y no hay ninguna indicación de que haya descubierto un nuevo modelo de negocios sustentable. La venta de Times-Picayune – incluso si lo considera como caso particular que las chances que se replique en otros mercados es muy poco probable – ha causado incluso más dudas en el mercado.
Dicho todo eso, el éxito temprano aparente de Advance en mantener un gran porcentaje de su negocio de impresión de anuncios a pesar del recorte de días ha alentado a algunos medios.
También está la pregunta sobre la coordinación de nuevo. ¿Cómo es diferente el recorte de 2020 a la forma en que se hizo en 2012?
Advance no es el único lugar para buscar experiencia; hemos visto el recorte de días en diarios de Detroit (hace ya una década), en Pittsburgh, en docenas de ciudades más chicas. Pero su experiencia compartida es difícil de conocer en profundidad o para extrapolar. Para parafrasear Tolstoy: Empresas periodísticas felices son todas parecidas; cada empresa periodística infeliz es infeliz a su propia manera.
El pequeño experimento de McClatchy
McClatchy se encuentra entre los evaluadores actuales. Mientras tiene su ojo en maximizar los ahorros en la impresión como sus pares, empezó su viaje de forma cautelosa. McClatchy decidió recortar la edición de los sábados – en general un día débil para los lectores y los anunciantes – y después se movió a partir de un protocolo para ver cuál sería la mejor forma (y la más rentable) de manejar el recorte de ese día.
En abril, el diario de la compañía Myrtle Beach Sun News reemplazó la edición de los sábados con “diarios expandidos los viernes y los domingos”. Luego lo extendieron al diario Durham Herald-Sun de Carolina del Norte y al Bellingham Herald de Washington. El martes anunció que la edición gráfica de los sábados sería eliminada en The Tribune de San Luis Obispo y en the Belleville News-Democrat a las afueras de St. Louis en Illinois.
La idea: hacer todo lo posible para ganar la eficiencia de costos razonablemente mientras se minimizan absolutamente las pérdidas de suscriptores.
“Perdimos 18 suscriptores, pero ganamos de vuelta dos de ellos”, Sara Glines, la editora regional de la compañía en la región este y de las Carolinas, dijo el miércoles sobre la experiencia en Myrtle Beach. Con esos números, la evaluación es un gran éxito. Glines informó que los resultados fueron similares en ambos Bellingham y Durham.
“Es una victoria triple”, dijo ella. “Los costos bajaron. No perdimos dinero de los anunciantes y las activaciones digitales están subiendo”. Antes del recorte del sábado en Myrtle Beach, solo el 43 por ciento de sus suscriptores de la edición gráfica se activaron – lo que significa que han conectado su suscripción de la edición gráfica con una cuenta digital. Hoy, el 53 por ciento de los suscriptores de la edición gráfica se han activado.
Esas activaciones digitales son una métrica clave: ¿Cómo haces que los suscriptores de la edición impresa se vuelvan a la digital en el largo plazo? Un primer paso debe ser hacer que se ate con una cuenta digital. La próxima gran frontera: hacer que ellos usen los productos digitales frecuentemente.
Eso es parte del libro de tácticas que Gline preparó para que funcione la transición. Otro paso clave: comunicar, comunicar, comunicar. Glines dice que los diarios les dieron a sus lectores los cambios con mucha anticipación, los incitaron a “activarse” digitalmente, y anticiparon y acomodaron los contenidos de los sábados que sus lectores podrían extrañar, como los crucigramas o las tiras cómicas.
Todas esas preparaciones parece que funcionaron. ¿Pero nos dirán sobre hacer un cambio potencialmente más radical de 7/1 o 7/2?
Incluso Glines suena cautelosa y conservadora al respecto: “No sabemos si las evaluaciones dicen algo sobre otros días de la semana”. En sus primeras evaluaciones, los ahorros McClatchy son pequeños, pero claramente están viendo maneras de multiplicar ese número.
¿Daño colateral?
Si el negocio de la antigua distribución de diarios siete días a la semana temprano a la mañana en todo Estados Unidos colapsa, ¿Qué pasaría con los diarios más grandes de la nación – The New York Times y The Wall Street Journal? Ambos diarios aún entregan cientos de miles de diarios impresos por días, la mayoría afuera de Nueva York, y normalmente tienen contratos con diarios locales para que manejen las entregas hasta la puerta.
(Cuando the Pittsburgh Post-Gazette anunció el recorte cinco días de impresión a tres el mes pasado, dijo que el cambio significaba que no podría entregar the Times, The Journal, o el USA Today en su área de distribución).
Si the Times y the Journal ve la interrupción de su red de distribución a gran escala, una opción podría ser el buen correo viejo y lento. Cada vez menos lectores dependen del breaking news de los diarios periódicos impresos; entonces la entrega del correo (por parte de USPS con fechas de entrega tempranas) podría ser una opción.
The Times dice que todavía no vio ningún impacto por los cortes limitados que vimos hasta ahora y cree que tiene un rango de opciones si su red de distribución de diario se cae. “Nos encargaremos de las cosas a medida que vayan surgiendo”, dice Mark Weitzel, el vicepresidente de las operaciones de circulación de the Times.
¿Reivindicación o…?
También hay muchas preguntas prácticas que evitan que este último cambio aparentemente envenenado surja en la industria de los diarios de Estados Unidos.
Pero hay también una menos tangible que acecha en las sombras aquellas redacciones en la oscuridad: la reputación de la marca de los diarios en sí misma.
Es fácil desestimar lo que queda de ese valor – dada la extensión en que hiere profundamente a las redacciones, debilita los productos editoriales, e incluso la venta de bienes inmuebles prominentes en el centro de la ciudad ha disminuido la posición de esas marcas. Pero los diarios, normalmente los negocios más antiguos en sus comunidades y un puente de cada generación a la próxima, puede ser sorprendentemente terco en su valor público y conciencia.
¿Será el final del «diario impreso», como lo conocemos, un duro golpe para el valor de esa marca? Es posible, sin duda, que una nueva marca verdaderamente híbrida impresa/digital pueda crear un nuevo significado y valor. Pero eso requerirá una reinversión en una cobertura de noticias más amplia y más inteligente, y en productos móviles que entreguen todo bien. Pero «la reinversión», sin embargo, no es una palabra que escuche en estas discusiones de recortes de días. La «reducción de costos» sigue siendo lo más importante. Si en algún momento no hay un énfasis renovado en la construcción, todo el recorte de días que puedas modelar podría no ser capaz de salvar la próxima ola de Reivindicadores.
Articulo original publicado en inglés, traducido por Adepa.
