La Editora de Desarrollo y Soporte de Redacción del medio estadounidense fue convocada por Adepa para abrir el ciclo “Gestión del cambio cultural”, que forma parte del programa de capacitación “Evolución 2020”. La experta en periodismo digital explicó cómo trabajaron individualmente y grupalmente con los periodistas y editores para lograr que sus contenidos se adapten a las nuevas realidades de consumo y le aporten valor al modelo de negocio.
“El cambio de foco del Times realmente es un cambio enfocado a la calidad de las noticias que cubrimos. Lo interesante en el cambio del modelo de negocio es que la apuesta del lado del negocio a las suscripciones lo que ha hecho es alinear lo que la redacción aceptó con el tiempo: servirle a la audiencia. Si nosotros le damos un buen servicio a la audiencia, nos responde con su apoyo económico porque valora la información”, subrayó Charo Henríquez, editora de Desarrollo y Soporte de la Redacción de The New York Times.
La periodista puertorriqueña, una de las impulsoras del cambio cultural en la redacción del NYT, fue convocada para abrir el ciclo “Gestión del cambio cultural”, que forma parte del programa de formación gratuito “Evolución 2020” organizado por Adepa en conjunto con Facebook Journalism Project (FJP), para impulsar la innovación y la transformación digital de los medios de comunicación en la Argentina y Chile.
Con dos décadas de experiencia trabajando en la intersección del periodismo y la tecnología, además de capacitar y entrenar a periodistas, la especialista en periodismo digital trató en dos horas de charla la importancia de desarrollar herramientas y dar capacitaciones como dos componentes clave para impulsar el cambio y la innovación en las redacciones, con la consecuente optimización del contenido digital y la generación de audiencias con un enfoque centrado en las personas.
A lo largo de la actividad, Daniel Dessein, director del diario La Gaceta de Tucumán y presidente de la Comisión de Libertad de Prensa de Adepa, fue el encargado de traducir las inquietudes, preguntas y necesidades de los periodistas, editores y directivos de medios de todo el país y la región, que participaron del encuentro virtual, el miércoles 26 de agosto.
La trayectoria de Henríquez y su llegada a The New York Times
A modo de presentación, Henríquez hizo un repaso por su trayectoria en Puerto Rico, donde nació y se formó con una doble licenciatura: Periodismo y Radiodifusión. Allí trabajó en los diarios El Nuevo Día y Primera Hora.
“Soy un producto 100 % de Puerto Rico”, afirmó. Inició su carrera justo cuando comenzó el proceso de la transición digital en los medios con los lanzamientos de sus versiones online. “Mi carrera se fue formando según las necesidades de la industria y lo que necesitaba la gerencia de la transición digital”, remarcó.
Durante el tiempo que trabajó en los medios de Puerto Rico, con redacciones más chicas y audiencias locales, fue desarrollando distintas destrezas: gestión de proyecto, de producto y de desarrollo. Continuamente miraba tendencias y cuál era la estrategia para los sitios donde trabajaba, poniendo el foco en la fidelización de audiencias y de monetización, y en cómo hacer rentable el sitio con diferentes socios tecnológicos.
En paralelo, fue acompañando todos los procesos con capacitaciones, que luego irradiaba al resto de los equipos de las redacciones. “Poco a poco, fuimos impactando en la cultura”, valoró. Por una cuestión familiar, en 2015 se mudó a Nueva York. Allí arribó con su propia caja de herramientas, que le sirvió para incorporarse como editora ejecutiva de los productos digitales de People en español. “Al mismo tiempo tenía que manejar reporteros y cobertura, y la parte de producto y de desarrollo. Durante esos dos años, me di cuenta de que esa era la parte que a mí me gustaba más”, recordó.
Tras esa experiencia, decidió irse del medio para encontrar una posibilidad en desarrollo digital, un lugar donde estuvieran apostando a la transformación.
“Mi búsqueda consistía en ser un agente de cambio en un sitio donde necesitan más voces distintas como yo y donde yo pudiera aprovechar esa plataforma para abrirle acceso a otras que no la tenían”, especificó y continuó: “Vi un puesto en una página web que decía que en The New York Times estaban contratando gente para su equipo de adiestramiento”.
Así dio su salto al NYT, donde recientemente cumplió tres años de trabajo. En ese entonces, 2017, el medio estaba por formar su equipo de transición digital y encarar uno de sus proyectos más ambiciosos: capacitar a la redacción como parte del proceso de transición. Ahí entra Henríquez como pieza fundamental, ya que se incorpora como editora de Capacitación, equipo que trabajó en la transformación junto con Soporte y Estrategia.
Después de un año, Henríquez pasó al equipo de Estrategia hasta asumir su posición actual: Editora de Desarrollo y Soporte. En los primeros dos años, trabajaron en mover a toda la redacción a un mismo flujo de trabajo, para poder tener consistencia al momento de capacitar. Después de eso, la redacción se cambió a una versión nueva del CMS.
“Las capacitaciones fueron uno a uno con cada reportero y cada editor. Ahora que ya estamos en un mismo piso, el equipo pasó a llamarse Desarrollo y Soporte. Significa que no somos algo en transición, sino que estamos permanentemente con la misión de desarrollar destrezas nuevas en la redacción y de dar soporte a los reporteros, editores e incluso a los compañeros de producto, creando las herramientas que usan los periodistas”, resumió.
Actualmente, Henríquez también trabaja por la inclusión de personas tradicionalmente subrepresentadas en posiciones de liderazgo en los medios. Y es miembro de la Junta de Directores de Online News Association.
¿Cómo logró el NYT consolidar su modelo de negocio por suscripción digital?
Vale recordar que el Times viene apostando al paywall desde 2012. “El Times muy sabiamente hizo el salto cuando no se pagaba todavía por consumir digital”, distinguió.
Desde los últimos tres años se han acelerado muchísimo las suscripciones del medio, llegando al récord de los 5 millones en plena pandemia de coronavirus, a raíz de la necesidad informativa. “La salsa secreta del Times es que todos los productos noticiosos están basados en el mismo equipo periodístico y el motor informativo del medio. Las coberturas sobre política, el coronavirus, los desastres naturales son cosas que incentivan los registros, pero el secreto tiene que ver con que la gente confía en la calidad del producto y porque nosotros, internamente, hemos hecho el ejercicio de pensar en la audiencia y cómo nosotros servimos a las audiencias”, apuntó Henríquez.
Para entender de qué manera influyó el trabajo que viene realizando, dio un ejemplo. En 2019 terminaron de mover la redacción a un CMS más visual. Eso conllevó capacitaciones de cómo pensar distinto y cómo contar historias, haciéndolas más visuales. Cuando en el NYT proyectan formatos informativos, además de pensar en la crónica y la entrevista, también imaginan contenido pensado para el ambiente de Internet, es decir, más visuales. Hacen explainers, periodismo de servicio, preguntas y respuestas, cronologías.
“Se trata de transmitirles a los editores y reporteros que debemos pensar para quién es esa información y cuál es la mejor manera de contarla”, indicó Henríquez. Al tiempo, especificó que el trabajo que hace su equipo es lograr que la redacción del Times piense distinto.
La apuesta del NYT a la calidad
Consultada sobre a qué métricas le presta más atención la redacción, la periodista contestó que en el Times no se incentiva a mirar números. “Nosotros no estamos apostándole al volumen, le apostamos a la calidad, porque es lo que realmente fideliza a las personas”.
En tanto, compartió que los objetivos de la redacción son “mucho más amplios”, están más orientados a que “los periodistas creen el periodismo al nivel de calidad del Times, que desarrollen conversación o se adueñen de esa conversación que está pasando fuera de las plataformas del medio sobre los temas de interés de la audiencia”.
Sí cuentan con dashboards de métricas, que usan tanto el equipo de audiencias como los editores. Pero insistió: “Valoramos mucho más la calidad de los contenidos y de las interacciones de nuestra audiencia, que el volumen de páginas que un contenido tenga”.
Es que se fijan en cuestiones claves: cómo se está moviendo la información, cómo interactúa la audiencia con eso, cuántas veces están regresando a leer, cuántas páginas están leyendo en el sitio, entre otras. “Ese es el tipo de indicador que nos muestra fidelidad, que nos da una señal de que lo que estamos haciendo la gente está reaccionando, respondiendo. Nuestros periodistas están mucho más activos y capacitados para escribir hilos en Twitter, no solamente para promover sus historias, sino a veces para contar historias en ese formato y conectarse con la conversación de la audiencia”, ratificó.
El rol de los liderazgos para la toma decisiones de cara al cambio cultural
Henríquez identificó dos tipos de liderazgos en un medio de comunicación: el liderazgo por poder y el liderazgo por influencia. En ese sentido, expresó: “El cambio tiene que venir de los dos lados, de las redacciones, al elevar los perfiles digitales, y del tope de la organización, para darle peso y valor”.
Hizo hincapié en que se tienen que “valorar los perfiles digitales tanto como los periodísticas”. “La marca tiene que entender que integrar gente de tecnología en las redacciones es beneficioso”, añadió y sugirió “tomar decisiones pensando no solo en dónde estamos ahora, sino tener el ojo en dónde vamos a estar”.
Roles, pluralidad de perfiles y colaboración en las redacciones
Otro interrogante que abordó Henríquez fue cómo trabajar con integrantes de la redacción que se resisten a los cambios. “El enfoque que tenemos como equipo es decirle a esa persona: ‘Enséñame tú cómo lo haces y cómo podemos hacerlo más fácil y rápido’», graficó. Si bien hacen capacitaciones grupales, realizan mucho trabajo uno a uno para entender dónde está el piso de cada uno.
“Una vez que nivelas el piso, puedes seguir construyendo encima de eso. Los ayudas a pensar diferente y vas entendiendo dónde están las resistencias. Es sumamente valioso para nosotros cuando esas personas llegan a donde llegó el resto, porque ahí tú sabes que estás listo para moverte al próximo paso de la transformación. Y esta transformación nunca termina realmente”, confesó.
Para Henríquez, la transformación digital generó un cambio en la definición de “periodismo”. “La estructura de las secciones es importante para el Times porque hay expertos en temas”, indicó. Aunque la colaboración entre las secciones es clave: “Hay flexibilidad. Tienes reporteros y editores que cambian de sección cuando surgen oportunidades. Ocurrió ahora para cubrir la pandemia. Tenemos canales de slack para comunicar el flujo de trabajo”.
Aconsejó que las redacciones tengan un criterio editorial y trabajen en “balancear perfiles tradicionales periodísticos para diversos formatos, con perfiles de audiencia y de optimización para plataformas”. “La riqueza de las redacciones nuevas es la diversidad de los perfiles. Los periodistas del Times se mueven y colaboran a través de todas las plataformas”, ejemplificó.
En cuanto a los roles, identificó uno en particular: el operacional. “Es fundamental poder manejar no solo la transición existente, sino lo que va a venir y lo que va a seguir pasando. Para eso, es necesario tener personas que estén pensando más adelante”, planteó.
Aprovechar las redes sociales para potenciar al propio medio
“Es importante usarlas para monitorear y desarrollar audiencias, entender dónde están las personas, de qué están hablando, qué es lo que está ocurriendo. Tener el ojo no solamente en las plataformas y en las redes sociales, en los motores de búsqueda también, y entender qué es lo que se está buscando y optimizar”, planteó Henríquez.
En su opinión, la apuesta “más fuerte” debe ser a lo que ocurre en la plataforma del medio, no las externas, para minimizar los golpes de algoritmos.
“La pauta periodística, la responsabilidad y el rigor periodístico sigue siendo una responsabilidad editorial del medio. Ese valor diferencia lo que es periodismo de lo que es contenido. Y de contenido está llena la Internet, las redes sociales, los blogs y todos los otros medios que no necesariamente son periodísticos”, remarcó.
El lugar del papel en el NYT y su permanencia en el futuro
Henríquez habló de dos temas que no pueden pasar desapercibidos en el ambiente de los medios. Uno es qué lugar tiene el periódico impreso en el The New York Times y cuánto tiempo de vida le queda al papel. El otro, cuál es el futuro del periodismo.
En el Times mantienen una reunión editorial a la mañana y a la tarde. “Todas las plataformas hablan de sus apuestas de la cobertura del día. El motor periodístico del Times trabaja para todas por igual”, dijo la editora.
En cuanto al papel, dijo que es una de las plataformas periodísticas premium del Times y tiene su lectoría, y es alta. “Tiene mucho valor para nosotros. Sigue teniendo un mercado. Yo no preveo que el papel va a desaparecer en el futuro cercano. Pero sí el espacio que ocupa las plataformas digitales está creciendo y el alcance es mucho más grande que el que tenemos por la naturaleza del medio”, evaluó.
Sobre el segundo interrogante, Henríquez formuló: “Para mí el futuro del periodismo es el presente del periodismo: la calidad y la apuesta al rigor periodístico. Eso es lo que fideliza a la audiencia, lo que crea la relación con ella. En nuestra experiencia ha sido así”.
A propósito de la calidad, dijo que “los estándares del Times son los altos estándares periodísticos y los valores de la compañía”. “Es entender tu comunidad, saber cuáles son sus necesidades, y que se vea reflejada. Que le encuentre valor a tu cobertura, puede ser valor informativo y de servicio también”, recomendó.
La pandemia y su impacto en el trabajo de la redacción
A raíz de la crisis del COVID-19, Henríquez reconoció cinco dimensiones que se dieron en simultáneo en la redacción del NYT. Primero definió dos dimensiones “externas”: el acceso a la información de calidad, que afectó positivamente al modelo de negocio con el incremento en suscripciones, a pesar de haber liberado los contenidos de COVID-19; y la implementación de formatos nuevos, en tiempo real y con velocidad de actualización.
A la vez, se dieron dos dimensiones internas: el trabajo remoto, la coordinación y la transparencia para comunicar y compartir los contenidos; y la capacitación, para manejar tanto las herramientas de comunicación como los formatos nuevos que desarrollaron.
Hay una quinta dimensión, para ella la más importante, que fue reconocer que “trabajamos con seres humanos”. “Entender las necesidades humanas ha sido una lección importante que yo espero que permanezca en las redacciones. Y flexibilizar un poco el trabajo”, instó.
Los desafíos de la industria periodística para superar la crisis y apuntalar el negocio
“Puedo mirar como que es un momento muy complicado o como que es un momento con muchas oportunidades, donde podemos aprender de nuevos modelos de negocio,de innovar y de emprender. Sobre todo de escuchar dónde están esas audiencias que no están siendo servidas y cómo podemos desarrollar productos en los que sientan esa atención. Y que puedan las mismas audiencias invertir en el éxito de los medios”, opinó Henríquez.
Al mismo tiempo determinó “que los momentos de cambios son los que traen estas nuevas fórmulas”. “Por eso es importante dedicar personas a que estén mirando lo que está pasando, mirar tendencias, buscar soluciones tecnológicas. Tener un ojito echado en qué es lo que viene, para poder apoyar esos esfuerzos desde la parte periodística y robustecer las posibilidades de monetización y negocio de la empresa”, recomendó.
Por último, Henríquez volvió a hacer hincapié en la necesidad de experimentar constantemente. “Hay que experimentar con cambios pequeños para cambiar la cultura y enseñar que fracasar no es malo, es un aprendizaje. Es un cambio cultural, que incluso consiste en dedicar tiempo a entender dónde están los talentos y las destrezas de una redacción, para crear planes de capacitación. Esa diversidad de talento es lo que enriquece a las redacciones. No es una inversión grande en recursos”, reiteró.
