El proceso, las métricas y las personas correctas son clave cuando se trata de implementar nuevas ideas y transformación digital.
Esta es la segunda de una serie de tres partes que analiza la innovación en el periodismo y los medios de comunicación. La Parte Uno exploró las características de la innovación e identificó cinco barreras principales para el cambio. En este artículo, Damian Radcliffe pide a los principales académicos, investigadores y profesionales de los medios sus mejores consejos para implementar con éxito la innovación.
“La mala noticia es que el listón de la innovación en el periodismo y los medios es bastante bajo”, dice Rishad Patel, cofundador de Splice Media en Singapur. “La buena noticia es que hay un listón bastante bajo para la innovación en el periodismo y los medios”.
Sin embargo, a pesar de que se percibe que el listón es bajo, abordar los problemas de innovación y su implementación no es fácil.
«Estas son preguntas importantes… [y] muy difíciles de dar una respuesta breve», dice la Dra. Lucy Kueng, quien como profesora de innovación de medios (Universidad de Oslo) y miembro principal de Google Digital News en el Instituto Reuters, Oxford, ha escrito ampliamente en la estrategia, la innovación y el liderazgo, con especial énfasis en la gestión de los cambios tecnológicos.
“Creo que la industria tiene un problema sistemático con la innovación: demasiada con muy poco enfoque”, me dijo Keung en correspondencia por correo electrónico. «La innovación debe integrarse en un proceso inteligente y estratégico, y luego configurar el proceso para que coincida con los resultados necesarios», dice.
Con eso en mente, aquí hay doce consideraciones estratégicas que deben tenerse en cuenta en los procesos y resultados que las empresas que buscan innovar deben tener en cuenta.
1. Defina qué problema, o problemas, está tratando de resolver
“La innovación per se no conduce al crecimiento”, nos recuerda Lucy Kueng, “y más innovación no es necesariamente mejor, especialmente si no está envuelta en una estrategia”.
“Irónicamente, la innovación puede llevar a una atención fragmentada, a una extensión de los recursos, a la complejidad y a la falta de enfoque. La respuesta es aclarar desde el principio qué tipo de innovación se necesita y por qué”, agrega.
2. Reformule su mentalidad para estar más dirigido por la audiencia
Para Rishad Patel, un factor importante que no ve con suficiente frecuencia son los esfuerzos que se enfocan externamente, con medios de comunicación que innovan con el objetivo de tratar de resolver los problemas que enfrentan las audiencias.
“No vemos suficiente de eso en la forma en que manejamos nuestras organizaciones de medios”, agrega. “La verdadera innovación en los medios proviene de ese intercambio de valor: servir a nuestra audiencia con cualquier cosa a nuestra disposición que les permita tomar mejores decisiones y vivir una vida mejor”.
“Todo eso requiere mucha conversación: conversaciones reales con las personas reales para las que producimos nuestro contenido, medios y periodismo, y la capacidad de escuchar con verdadera empatía”, aconseja.
3. Mida las cosas correctas
Una vez que haya identificado los problemas que desea resolver y haya establecido los pasos para abordarlos, entonces «un gran marco de métricas para ayudar a mostrar si las innovaciones están funcionando o no», dice Nic Newman, investigador asociado senior de Reuters. Instituto de Estudios de Periodismo (RISJ).
Un desafío potencial que se debe abordar aquí, observa Newman, es garantizar que todos hablen el mismo idioma, especialmente cuando las innovaciones involucran una combinación de personal técnico, editorial y comercial. Dado que estos roles diversos pueden expresarse, y comprender sus roles y cómo se ve el éxito, de manera muy diferente, es esencial que todos estén en la misma página.
4. Proporcionar un liderazgo efectivo y claro
Establecer este marco, comunicar la visión y el enfoque detrás de los esfuerzos de innovación son las piedras angulares del trabajo que deben realizar aquellos en roles de liderazgo.
Es esencial que la alta gerencia “establezca [una] visión y misión claras y se asegure de que todo el personal esté alineado”, dice Joon-Nie Lau, Director, Asia, WAN-IFRA (Asociación Mundial de Editores de Noticias).
Para ayudar a hacer esto, eso significa tener claro «quién está a cargo», recomienda Nic Newman. Esto es especialmente importante dada la gran cantidad de partes interesadas (por ejemplo, editorial, tecnología, marketing, comercial) que pueden estar involucradas en estos esfuerzos.
También requiere que los líderes de la industria posean una gama más amplia de habilidades que las que tal vez tenían en el pasado. Como explica Federica Cherubini, Jefa de Desarrollo de Liderazgo de RISJ:
“La tarea solicitada a los directores de redacción es ahora mucho más compleja. Las habilidades necesarias se han ampliado para incluir empatía, escuchar y comprender. Se trata de sumar a los antiguos trabajos la capacidad de cuidar y liderar verdaderamente un equipo. Necesitamos repensar qué significa liderazgo y a quién consideramos un líder. Necesitamos pensar en cómo ese cambio estratégico se refleja en tener salas de redacción más diversas e inclusivas”.
5. Mire más allá del C-Suite
Poner en práctica estas ideas es clave, para aquellos como Devadas Rajaram, profesor de la Facultad de Periodismo de Asia en Chennai, India, quien ve que «la mayor barrera [para la innovación] es la mentalidad tradicional de las personas que dirigen las salas de redacción». “La gestión de los medios debe estar abierta a nuevas ideas y los jóvenes deben tener un lugar en la mesa”.
Es una visión que resuena con Thomas Seymat, director de desarrollo y proyectos editoriales de Euronews. “Recomiendo encarecidamente establecer estructuras o vías internas para personas con ideas innovadoras donde puedan encontrar el apoyo de personas que “lo han hecho antes”, aconseja.
Seymat reconoce que esto puede ser difícil en entornos de recursos escasos, pero que la falta de ampliar la conversación reduce el grupo de personas que tienen la oportunidad de liderar el cambio o hacer que se escuchen sus ideas. Superar esto es esencial, no solo para impulsar la innovación, sino también para promover ideas nuevas, inclusión y perspectivas pasadas por alto.
Junto con esto, Joon-Nie Lau, Director, Asia, WAN-IFRA aboga por que los equipos «busquen inspiración y respuestas fuera de la empresa y la industria de los medios», dado que los desafíos que enfrenta la industria de los medios no son exclusivos de ella.
6. Comprométase a largo plazo
Al implementar nuevas ideas, «su primera versión probablemente no sea la correcta», indica Nic Newman, exveterano de BBC News que supervisó el lanzamiento de muchos de los primeros productos de noticias digitales de la Corporación, «por lo que debe iterar y cambiar».
Reconocer, y comprometerse con esta realidad, puede ser un desafío, especialmente cuando «la sala de redacción no tiene suficiente personal y el enfoque de los altos mandos está únicamente en las ganancias rápidas o en el resultado final», reconoce Thomas Seymat de Euronews.
Como resultado, con demasiada frecuencia, parecería que las organizaciones corren el riesgo de ser «innovadores de buen tiempo», comprometidos con la idea del cambio, pero no necesariamente apegados a él. Esta puede ser una de las razones por las que la implementación puede ser un desafío. El trabajo reciente de Lucy Kueng sobre estrategia y cultura, por ejemplo, reveló que «solo se implementa una fracción de las estrategias».
“Esto se debe a la complejidad de la implementación de la estrategia”, escribió Kueng. «Implica pasar de un plan racional y profundamente pensado a las realidades desordenadas de la acción humana, la inercia organizacional y la política interna con ‘p’ minúscula y la intratabilidad personal».
7. Confíe e invierta en el proceso
“Podemos tener una buena estrategia sobre el papel, pero su implementación trae muchas incertidumbres. Y esto se debe a que el cambio no se trata solo de procesos, sino de personas”, dice Federica Cherubini.
El proceso debe coincidir con los resultados que una organización busca entregar, aconseja Lucy Kueng. “¿Es esta experimentación abierta para probar una idea, y el aprendizaje es tan valioso como su funcionamiento, o estamos lidiando con un eje fundamental que tiene que cumplir?”
“Cada una de estas categorías necesita procesos completamente diferentes y equipos de personas que trabajen en ello”, observa Kueng.
“Entonces, detrás de esto, el gran punto es que el proceso es tan importante como la innovación. Aquellos a los que les va bien tienden a haber clavado el proceso, una pieza central del cual es simplemente deshacer los aprendizajes que emergen”.
8. Reconocer el miedo, el riesgo y la incertidumbre
Un tema constante entre los colaboradores de este artículo fue lo que Joon-Nie Lau categoriza como «FUD». Miedo, incertidumbre y duda.
“Miedo al cambio, a alterar lo que quede del status quo, miedo a lo desconocido… miedo a correr riesgos e invertir en tecnología o en nuevas empresas que pueden no dar sus frutos. Incertidumbre en el panorama político y económico… incertidumbre sobre lo que quieren (o no quieren) las audiencias a pesar de la existencia de herramientas y técnicas para determinar y medir dichas preferencias. Duda sobre si los cambios o nuevas empresas realmente funcionarán, duda e inseguridad por quedarse atrás”.
La suma de todos estos miedos es comprensible. Después de todo, como nos recuerda Federica Cherubini, “el cambio es difícil. El resultado del cambio es a menudo (¿siempre?) desconocido”.
Los líderes de la industria deben apoyarse en esto, estableciendo objetivos y expectativas claros.
“Todos tenemos miedo al cambio y lo que implica”, confiesa Patricia Torres-Burd, Directora General, Media Services Advisory Services, MDIF (Fondo de Inversión en Desarrollo de Medios). “[Pero] diré que el miedo a esta necesidad de relevancia continua saca a relucir la inseguridad en lo mejor de nosotros”.
“Del mismo modo, y lo contrario es cierto”, argumenta Thomas Seymat. “Es fácil imaginar que la gestión del cambio en las organizaciones de noticias ensangrentadas por recortes, compras y despidos no puede ser completamente efectiva, o incluso bien recibida por el personal”.
9. Trae gente contigo
“La aceptación de una masa crítica de personas en todos los niveles de una organización es necesaria, pero es excepcionalmente difícil de obtener”, divulga la Dra. Jane Singer, profesora de innovación periodística en la City University de Londres.
“Cambiar los hábitos tanto de práctica (cómo se hacen las cosas) como de pensamiento (qué cosas creemos que se deben hacer y cómo creemos que debemos hacerlas) no solo es difícil, sino que tiende a ocurrir de manera desigual: algunas personas estarán entusiasmadas. , algunos serán menos entusiastas pero receptivos, y algunos serán resistentes”.
“El tamaño de cada grupo variará, pero todos incluirán gerentes sénior, gerentes intermedios y personal subalterno, y no solo en el lado editorial sino en toda la organización”.
10. Capacite a los gerentes, libere a los detractores
Todo el mundo sabe que el cambio cultural es difícil. Para ayudar a impulsarlo, «elimine a los detractores y detractores», aconseja Joon-Nie Lau. “¡Son tóxicos!”
“Facilita que se vayan si no están de acuerdo con la nueva dirección”, recomienda. Al mismo tiempo, debe «generar confianza [y] empoderar al personal», dice Lau, lo que significa mostrar su confianza en sus equipos y trabajar arduamente para «identificar brechas de talento, capacitar, promover desde adentro o contratar desde afuera».
Haciendo hincapié en algunas de las mismas lecciones expuestas por Jane Singer, Federica Cherubini señala que “el cambio estratégico tiene implicaciones en todos los niveles de una organización”.
Debido a esto, “debe ser aceptado, promovido y defendido por el liderazgo superior, entendido e implementado por la gerencia media, que a menudo se enfrenta a las implicaciones más reales en el aspecto de las personas de esto, y debe tener sentido y funcionar. para todos los que están ejecutando ese cambio estratégico, trabajando en él todos los días, en toda la organización”.
“Creo que una forma de superar estos desafíos pasa por invertir y empoderar a los gerentes”, dice.
11. Deje ir el pasado
Habiendo puesto en práctica estos principios, los puntos de venta pueden verse y sentirse muy diferentes de cuando (y dónde) comenzaron.
“Es posible que estas soluciones, o productos, no se parezcan mucho al negocio periodístico con el que crecimos, pero eso es algo bueno, porque probablemente significa que nos estamos reuniendo con esas audiencias donde están, en lugar de pedirles que vengan a nosotros. , como lo hemos hecho durante tantas décadas”, propone Rishad Patel.
Sin embargo, “es complicado cambiar el espíritu de una sala de redacción que durante décadas ha sido líder en el mercado… pero en papel”, dice Patricia Torres-Burd, compartiendo un sentimiento aplicable a los jugadores a través de múltiples medios. “¡Cambiar a lo digital es un cambio enorme en muchos niveles! Manejar esta necesidad interna y externamente es un trabajo arduo que requiere visión, tiempo y experiencia estratégica”.
12. Comprender que el cambio es la única constante
Dicho esto, pocas organizaciones pueden dormirse en sus laureles digitales, por lo que, por incómodo e incierto que sea este viaje, sigue siendo necesario.
“Estamos en un viaje y no hay un libro de jugadas o una bala de plata para resolverlo todo”, dice Federica Cherubini.
“Se trata de aprender e iterar”, debemos “seguir evaluando [porque] lo que funciona ahora podría no funcionar en el futuro”, argumenta Cherubini. «Esto ha sido así probablemente durante mucho tiempo, pero el ritmo de la evolución se ha incrementado dramáticamente».
El ecosistema está en constante evolución y adoptar el cambio significa aceptar el hecho de que no estamos simplemente tratando de descubrir cómo llegar de A a B, sino que esa línea de meta sigue avanzando”, advierte Cherubini.
Posteriormente, “la transformación es lo predeterminado”, agrega.
