«Estamos obsesionados con los márgenes», dijo Andiara Petterle, vicepresidente sénior de desarrollo de productos y operaciones de RBS, a los participantes en el Congreso Mundial de Medios Informativos en Portugal el miércoles pasado. Ella dice que eso significa que solo quieren esas fuentes de ingresos que traen buenos márgenes de ganancia.
«No queremos hacer eventos simplemente porque la gente está haciendo eventos», dijo Petterle. «No queremos dar servicios de marketing si no hay margen».
RBS es uno de los grupos multimedia más grandes de Brasil y abarca canales de noticias y entretenimiento para televisión, radio, digital y periódicos, incluidos tres periódicos regionales y locales.
Con sede en el sur del país, con una historia que se remonta unos 60 años, Petterle dijo que los medios de comunicación de RBS llegan a alrededor de 11 millones de personas cada mes, que es el 99 por ciento de la población en esa parte del país.
Fusionando TV, radio y periódicos
Enfrentando muchos de los mismos desafíos que los editores en otras partes del mundo y una economía nacional difícil, RBS emprendió una iniciativa masiva de transformación a nivel de grupo a partir de 2016 que los ha visto fusionar sus principales negocios -televisión, radio y periódicos- vender cinco de sus ocho periódicos y cambiar la mayoría de su liderazgo senior.
«Creamos un mantra, cuya primera parte es ‘las personas adecuadas en el lugar correcto’, y trajimos a personas de diferentes industrias, como un vicepresidente de ventas de Facebook y de Dell y compañías de telecomunicaciones», dijo Petterle. . «Trajimos personas increíbles. La mayoría de ellos no provenían del negocio de los medios, pero son personas que harían las preguntas correctas y harían que la empresa se cuestionara a sí misma y sus procesos, y se le ocurrieran ideas».
«En segundo lugar, los consumidores son nuestro rey», agregó. «Comenzamos a utilizar el proceso de pensamiento de diseño, especialmente en nuestras salas de redacción, porque tenemos que entender qué quiere la audiencia, qué quieren nuestros clientes y nuestros anunciantes, y una vez que comienzas a hacerlo, no puedes parar».
Esto ha transformado la forma en que han diseñado sus redacciones, así como la forma en que deciden sobre su cartera de productos, dijo.
En tercer lugar, adoptaron una estrategia de suscripción digital única.
«Empezamos a hacer esto en RBS a finales de 2015, y ahora es nuestra única estrategia para los periódicos. Esta es la única forma en que vemos nuestros periódicos existiendo en el futuro y produciendo periodismo profesional, y es difícil, pero realmente lo vale «, dijo.
«Cuarto, somos ‘locales para los locales’, así que nos enfocamos mucho en las empresas locales y el público local», dijo Petterle.
«Hace tres o cinco años teníamos un enfoque más amplio, especialmente en nuestras redacciones, pero ahora realmente nos enfocamos en la ciudad y en lo que sucede al otro lado de la calle», dijo.
La quinta parte es una obsesión con los márgenes de ganancia.
Con este mantra de varias partes como marco, RBS ideó una nueva estrategia y comenzó a implementarla.
Paywall y foco en las suscripciones
RBS comenzó en 2016 con una nueva administración, dijo Petterle. «También comenzamos un muro de pago, totalmente enfocado en negocios de suscripción, impresos y digitales. Nos hemos desintegrado, hemos vendido cinco periódicos. Esto fue algo que nos dio la oportunidad de enfocarnos en las marcas de los periódicos que teníamos. Es muy importante ahora, especialmente por las noticias falsas».
Petterle agregó que 2017 fue un año muy interesante para RBS porque habían sido un grupo multimedia con televisión, radio y periódicos que eran completamente independientes. Cada empresa también tenía su propia estrategia, administración, cartera y sus propios equipos de ventas.
«Eran compañías independientes con culturas independientes, y hemos integrado nuestra televisión, periódicos y estaciones de radio comenzando con el equipo de ventas y marketing», dijo Petterle. Agregó que esto tenía sentido porque a sus anunciantes no les importaba si estaban divididos o unidos: simplemente querían comprar medios de RBS.
Hizo hincapié en que, aunque el proceso de integración fue muy difícil, ha demostrado que lo valdría.
RBS también dio el paso de aumentar en gran medida los precios de sus periódicos impresos debido al gasto de producirlos y entregarlos. A pesar de un fuerte aumento del 25 por ciento, descubrieron que sus lectores de impresión estaban dispuestos a pagarlo, por lo que al año siguiente, según Petterle, lo aumentaron nuevamente en una cantidad similar, con los mismos resultados.
Próximos pasos y recompensa
«En 2018, después de obtener la integración de ventas correcta, comenzamos otro paso, posicionamiento de marca y cultura, así que este es el proceso en el que estamos», dijo Petterle.
Y sus esfuerzos claramente están dando sus frutos.
«Terminamos 2017 con un margen de EBITDA del 19 por ciento», dijo. «Este año podríamos estar en 21 o 22 por ciento. La publicidad impresa está disminuyendo rápidamente, y ahora está bien porque este dinero va a la radio o la televisión».
Artículo original publicado en inglés, traducido por Adepa.
