Por Damian Radcliffe
La última gira de estudio de la Newsroom Summit de WAN-IFRA reveló cómo varias de las principales empresas de medios de Dinamarca están transformando su periodismo con un pensamiento centrado en la audiencia, una transformación cultural y un despliegue estratégico de IA.
En medio de ráfagas de nieve ligera y un flujo constante de ciclistas (todos aparentemente impasibles ante las temperaturas cercanas a cero), a finales del año pasado, tuve la suerte de unirme a un viaje de estudio de WAN-IFRA que me ofreció una valiosa mirada a la realidad de cómo es una transformación digital exitosa
Nuestros anfitriones fueron tres importantes empresas de medios danesas: JP/Politikens Hus , Berlingske y Zetland . Cada editorial cuenta con propiedades y modelos de ingresos distintivos, pero todas tienen en común un enfoque del sector informativo que ha superado la supervivencia para abrazar la reinvención, la revitalización y la relevancia continua.
En el centro de todo esto se encuentran temas recurrentes como escuchar a las audiencias, capacitar a los equipos para experimentar e implementar innovaciones tecnológicas con un propósito claro.
A continuación se presentan cinco conclusiones clave que ofrecen información útil para salas de redacción y editores de todo el mundo.
1. Procesos por encima de plataformas: Por qué la colaboración impulsa la transformación
En las tres organizaciones, las nuevas formas de trabajar fueron un tema recurrente. En muchos casos, un factor primordial no fue solo la nueva tecnología, sino también la forma en que los equipos trabajan juntos.
En Politiken, la creación de un Innovation Desk reunió a editores, productores, diseñadores (incluidos los de gráficos en movimiento), periodistas de datos y periodistas de video para colaborar desde la concepción en historias con potencial de impacto.
Su objetivo es crear “un producto digital que comience de manera digital, no algo añadido a un artículo común y corriente”, dijo Johannes Skov Andersen , director de Innovación Editorial.
Este enfoque representó un cambio importante. Antes, «la gente trabajaba consigo misma; nadie colaboraba con nadie en una historia desde el principio», recordó.
De igual manera, Nina Brorson y Lars K. Jensen, de Berlingske , compartieron la importancia de integrar el cambio en toda la organización. Sin esto, «la cultura se come a la estrategia», afirmaron.
Para apoyar estos esfuerzos, su equipo de audiencia se sienta en la sala de redacción para romper silos, y Jensen produce un boletín de información interno semanal que se distribuye a varios editores y periodistas para mantener las necesidades de los usuarios en primer lugar.
Con esto, Brorson y Jensen demuestran que «las personas que se relacionan con la audiencia son parte integral de lo que es y debería ser el periodismo». Esto implica no solo ayudar a los equipos editoriales a producir historias que impulsen las conversiones, sino también historias que contribuyan a la retención.
Al mismo tiempo, se están esforzando por desarrollar un enfoque que funcione específicamente para Berlingske.
“Si copia cosas de otros medios, tenga en cuenta que también puede estar copiando su forma de hacer periodismo y su cultura”, advirtió Brorson, recordándonos que no existe un modelo único para los esfuerzos de transformación.
Zetland demostró cómo los editores pueden colaborar con sus audiencias para aumentar el alcance, compartiendo el éxito de su campaña anual de Embajadores , una iniciativa similar al crowdfunding que pide a los usuarios existentes que alienten a otros a registrarse.
A cambio, los Embajadores reciben una bolsa de tela y pegatinas. Con un código de referencia único, también pueden ver a cuántas personas han recomendado con éxito. Y cuando sus amigos se unen, deciden cuánto están dispuestos a pagar durante los dos primeros meses, lo que reduce considerablemente el requisito de registro.
Video : La campaña de embajadores de Zetland en acción
La colaboración se presenta de muchas maneras. Estos ejemplos demuestran que el éxito de las iniciativas puede surgir de la combinación de habilidades y equipos internos, así como de animar a los consumidores a convertirse en sus mejores promotores ante suscriptores nuevos o indecisos.
2. Restricción estratégica: cómo los límites pueden impulsar el enfoque y el compromiso
En un mundo de recursos limitados, comprender dónde deben centrar sus esfuerzos las redacciones es fundamental. A veces, menos es más.
En su décimo año, Zetland publica solo 21 artículos semanales: dos reportajes diarios, un resumen matutino a las 7:00 a. m. y un análisis a fondo a las 3:30 p. m. de la noticia más importante del día. Los fines de semana, publican solo un artículo.
Se trata intencionadamente de una gama de contenidos limitada.
“Nuestro producto tiene una característica que lo permite terminarlo”, nos dijo Lea Korsgaard , cofundadora y editora en jefe. “Puedes terminarlo, consumirlo todo”. Y algunos públicos lo hacen.
Korsgaard estima que se necesitan aproximadamente 40 horas al mes para consumir todo el contenido que produce Zetland, y que el usuario promedio consume siete horas de este material cada mes.
Me hizo preguntarme si esta cifra sería tan alta si hubiera más contenido para consumir, o si significaba que el público corría el riesgo de sentirse abrumado. La naturaleza finita de este contenido es, sin duda, gran parte de su atractivo.
Todo el contenido está disponible tanto en texto como en audio, con la versión de audio narrada por el periodista responsable de la historia. Estas versiones de audio han sido durante mucho tiempo parte del secreto de Zetland. «El 80% del uso se transmite por los oídos», afirmó Korsgaard.
De forma similar, los esfuerzos de Berlingske para satisfacer las necesidades de los usuarios se han centrado principalmente en los temas de noticias con mejor rendimiento. Mantienen un enfoque específico, centrándose en historias relacionadas con la salud, las relaciones, la vida familiar y la psicología.
Además de respaldar estas verticales, el equipo también ayuda a sus colegas a comprender por qué algunos artículos no generan ventas a través del muro de pago, así como también cómo aumentar el tiempo de atención de los suscriptores.
A veces, un pequeño ajuste y un replanteamiento son suficientes para lograr estos objetivos . Como explicó el equipo, una forma de lograrlo es dejar claro qué se puede obtener del artículo e incluirlo en el centro del título de la historia.
Otra limitación que el equipo de JP/Politikens Hus está abordando es la de hacer llegar su producto físico a públicos remotos. Desde este mes, el correo ya no se entrega en toda Dinamarca, por lo que el equipo se ha centrado en garantizar que «contemos con una red de última milla que garantice el acceso a todos».
Estos ejemplos demuestran cómo las limitaciones en la distribución, el tiempo del usuario y los recursos finitos de la sala de redacción pueden usarse para dar forma a su contenido y enfoque, y el éxito potencial que esto podría generar.
3. Generar confianza a través de la transparencia y la calidad
Es bien sabido que el periodismo a nivel mundial tiene un problema de confianza, aunque este es menos agudo en muchos países nórdicos. Algunas de las tácticas empleadas por los editores daneses podrían ofrecer ideas sobre posibles soluciones a este problema más amplio.
Para muchas organizaciones de medios, la confianza de la audiencia está intrínsecamente vinculada al éxito financiero.
Como lo expresó el equipo de JP/Politikens Hus, «la principal razón de nuestra rentabilidad… es la confianza que la gente deposita en nosotros». Valores periodísticos tradicionales como la información de alta calidad, precisa y objetiva pueden ser parte de esto, pero también influyen otros factores.
Para JP/Politikens Hus, la variedad de historias es sin duda un pilar fundamental para la confianza de la audiencia. Los consumidores reconocen que los equipos ofrecerán una combinación de lo que los lectores quieren leer y lo que necesitan leer.
Con el 80% de su contenido detrás de un muro de pago, las noticias de última hora pueden ser la puerta de entrada, pero el público se quedará si se le ofrece un motivo para hacerlo, a menudo en forma de contenido más profundo y único.
Como dijo un ejecutivo con gran emotividad: «Tener un sitio web es como dirigir una cafetería. La gente viene por el café, pero se queda por el wifi».
Además de confiar en la calidad de su periodismo y en la experiencia del consumidor, las salas de redacción también pueden solicitar activamente la opinión de sus audiencias y utilizar esa información para dar forma y hacer crecer su negocio.
Zetland comentó que los métodos de marketing tradicionales no habían logrado un cambio significativo en cuanto al crecimiento de la audiencia. El gran avance se produjo cuando presentaron su negocio y modelo financiero, y explicaron la necesidad de crecer y consolidar una base financiera más sólida.
Como recordó Lea Korsgaard, “realmente involucramos a la gente en nuestro negocio”, y fue esta apertura la que inspiró al público a convertirse en defensores de la marca y sus informes.
De igual forma, el equipo de JP/Politikens Hus explicó cómo una encuesta reciente a suscriptores, en la que se solicitó su opinión directamente en su sitio web, arrojó información valiosa que puede dar forma al contenido editorial y a los productos. Esto es importante, explicaron, porque «si no mejoramos continuamente nuestro producto, nuestro precio simplemente desaparece».
Zetland ha ido un paso más allá al organizar una serie de sesiones informativas anuales de una hora con los usuarios sobre su producto. «Es como una radiografía de lo que funciona y lo que no», afirmó Korsgaard.
Y desde el punto de vista de la confianza, en una era de clickbait y mala inteligencia artificial, es importante que su contenido cumpla su promesa.
Para el equipo de Berlingske, esto significa ofrecer un subtítulo claro «con algo práctico… cómo aplicarlo en tu propia vida» y garantizar que el público pueda conectar con los personajes de tu historia. Como parte de este enfoque, abogan por tener al usuario en mente al editar historias, no solo al encargarlas.
La confianza, como demuestran estos ejemplos, no se basa únicamente en la calidad editorial. También puede implicar transparencia sobre el modelo de negocio, cumplimiento constante de las promesas y una interacción activa con la opinión de la audiencia. Adoptar activamente estos elementos puede ser fundamental para mejorar y preservar la confianza, en un momento en que esta suele verse amenazada.
4. Intimidad a gran escala: hacer del periodismo algo personal y participativo
La naturaleza centrada en el ser humano de las historias que apoya el equipo de audiencia de Berlingske ayuda a garantizar que el contenido sea identificable, de modo que quede claro «por qué la gente debería escuchar a este hombre o mujer y… qué obtienen realmente las personas de este artículo».
La cercanía y la intimidad se pueden generar más recurriendo a medios como el audio, además de poner a los periodistas frente a las cámaras, yendo más allá del título y haciéndolos más accesibles.
Zetland siempre ha apostado mucho por el audio, un medio que hace que su contenido sea más personal, una característica que también está presente en todo su periodismo.
«No compartimos la idea del periodista sin tono», nos dijo Lea Korsgaard, una creencia que se refleja en el estilo de los reportajes escritos, así como en la posibilidad de escuchar a los periodistas contar su propia historia en formato de audio.
Además de ser amables, un estilo que atrae a un público más joven (el 50% de sus miembros de pago tienen entre 20 y 30 años), también buscan conectar con su audiencia para obtener ideas. Ese rol participativo, donde «se puede hacer algo, interactuar» compartiendo ideas, ayudando a los periodistas a encontrar documentos en casos de investigación, etc., también ayuda a construir relaciones estrechas entre una redacción que, de otro modo, sería anónima y los miembros individuales de la audiencia.
JP/Politikens Hus también se está inclinando más por el audio por muchas de las mismas razones, compartiendo entre cinco y seis artículos de Politiken al día en ese formato, de los 60 a 70 que producen diariamente. Como explicó su director digital, Troels Behrendt Jørgensen , este formato suele ser ideal para reportajes y artículos de interés humano, «el tipo de periodismo donde se percibe el periodismo».
Además de columnistas y periodistas, también hay personas que han escrito al editor para que vengan a la cabina de audio en sus oficinas a leer en voz alta su contribución.
Este énfasis en la intimidad refleja tres tendencias clave en las que Zetland cree que “la industria de las noticias se está quedando atrás”: participativa (se puede hacer algo, interactuar), agradable (construir relaciones con personas reales, no con instituciones) y experiencias y productos personalizados.
Estos principios están ayudando a impulsar el crecimiento no sólo en su mercado local, sino también en esfuerzos de expansión como Finlandia, donde ahora tienen 30.000 suscriptores pagos .
Como dijo Korsgaard: “Nuestra misión no termina con brindar información a las personas, sino brindarles información para que puedan hacer algo con esa información”.
En conjunto, la lección es clara: la intimidad se puede ampliar cuando el periodismo va más allá de la firma para crear conexiones genuinas. La voz, la participación editorial y un contenido que trata a las audiencias como colaboradores, no solo como consumidores, ofrecen una vía potencial para lograrlo.
5. Por qué la transformación requiere paciencia y propósito
Lo que une a los tres editores es la intencionalidad detrás de la experimentación y los cambios que están implementando.
Además de probar cosas nuevas, el equipo de Berlingske nos recordó el dicho de Steve Jobs : “Concentrarse significa decir no”.
Y cuando dices “sí”, necesitas tener un objetivo claro.
«Debemos impulsar un cambio de paradigma», afirmó Kasper Lindskow , director de IA de JP/Politikens Media Group, reflexionando sobre el trabajo que dirige con una unidad central de IA de 17 personas.
Parte de la razón de esta ambición reside en la propia naturaleza de la IA, dado su potencial para impactar cada eslabón de la cadena de valor. Esto difiere , nos recuerda Lindskow, de otras tecnologías digitales que tendían a tener un impacto importante en un área del negocio. (Lindskow destacó las redes sociales y su papel en la distribución de contenido como ejemplo de ello).
Desbloquear todo el potencial de la IA llevará tiempo, no solo desde un punto de vista tecnológico, sino también desde la perspectiva del cambio cultural dentro de una organización.
Posteriormente, el equipo está equilibrando el trabajo a corto plazo (ampliar los productos existentes, mejorar el flujo de trabajo, etc.) así como escalar herramientas en todo el grupo diseñadas para respaldar áreas como la personalización, la orientación de los mensajes comerciales y «ayudar a que las historias encuentren a los lectores adecuados».
Al hacer esto, el cambio y la implementación digital suelen ser incrementales, lo que significa que su impacto puede no ser masivo año tras año, pero en un período de tiempo es enorme, nos recuerda Lindskow.
Como demuestran estos ejemplos, el futuro del periodismo no consiste necesariamente en hacer más con menos, sino en hacer las cosas correctas, realmente bien, con una comprensión profunda de por qué son importantes y a quién sirven.
Cuando esto se combina con un cambio organizacional paciente, un propósito editorial claro y la disciplina para centrarse en lo que importa, es cuando –y donde– los editores tienen el potencial de prosperar realmente.
Fuente: WAN-IFRA
