Hemos escrito en numerosas ocasiones sobre cómo Schibsted en los países nórdicos sirve como referencia constante en la industria para la “transformación digital” bien realizada. Por supuesto, la transformación digital se ve diferente de un editor a otro, con diferentes KPI, diferentes enfoques y diferentes éxitos. Así es como se ve Schibsted hoy.
Siv Tveitnes, vicepresidenta ejecutiva de Schibsted News Media, expuso los cinco factores de Schibsted que aún impulsan la transformación del grupo de medios nórdico durante su presentación inaugural en la Cumbre de Sala de Prensa de WAN-IFRA que tuvo lugar en la icónica marca de noticias de la compañía, VG (Verdens Gang ), a finales de octubre.
(Nota del editor: esta presentación tuvo lugar antes del anuncio el 11 de diciembre de que Tinius Trust en Oslo pretende adquirir las operaciones de noticias de Schibsted y tener una participación mayoritaria del 100%, lo que significa que Schibsted News Media se gestionará como una empresa separada y ya no cotizará en bolsa. El resto del negocio, compuesto por las actuales áreas de negocio Nordic Marketplaces, entre las que se incluyen Delivery y Growth & Investments, seguirá cotizando en bolsa, aunque Tinius Trust conserva su participación del 26% en esta (última) empresa. Es un acuerdo no vinculante que está sujeto a aprobación en 2024. Aquí una entrevista en profundidad sobre la posible adquisición).
Contexto y estructura del éxito de Schibsted
Las marcas clave de Schibsted operan en Noruega y Suecia y disfrutan de posiciones destacadas en el mercado: los principales destinos de noticias VG en Noruega y Aftonbladet en Suecia (principal flujo de publicidad); las marcas de suscripción premium Aftenposten (título nacional, Noruega) y Svenska Dagbladet (título nacional, Suecia), el diario regional Bergens Tidende (Noruega) y Stavanger Aftenblad (título comercial, Noruega); y una serie de marcas de nicho y nuevos modelos que prosperan tanto con la publicidad como con las suscripciones, en particular la nueva plataforma de podcasts PodMe.
Tveitnes, que ha trabajado en numerosos puestos para el grupo y las marcas Schibsted durante casi 20 años, compartió primero cómo se ha organizado el negocio de las noticias, teniendo en cuenta sus dos principales fuentes de ingresos: publicidad y suscripciones.
Schibsted Marketing Services se encarga de la publicidad, y Product and Consumers se encarga de las actividades relacionadas con la suscripción, así como del producto. Los recursos y capacidades dentro de estas unidades se comparten entre todas las marcas en Noruega y Suecia. Y todas las marcas cuentan con un desarrollo de pila de tecnología centralizada y son mantenidas por un equipo de tecnología/ingeniería común y otras funciones de soporte como finanzas, estrategia y recursos humanos.
Se sabe que Schibsted establece grandes ambiciones y objetivos claros (incluso públicamente) para alinear sus estrategias en toda la organización. Tveitnes dijo que 2019 fue un año crucial cuando la compañía proclamó audazmente que todas sus marcas serían digitalmente sostenibles en unos pocos años.
“Y alcanzamos esa ambición en 2021”, dijo. “Así que ahora podemos decir que todas nuestras marcas son realmente sostenibles digitalmente, que pueden sobrevivir únicamente con ingresos digitales. Esto no significa que dejaremos de producir artículos impresos, pero vemos una disminución continua en la impresión. Y creo que debemos tener muy clara nuestra razón de ser: ofrecer periodismo de alta calidad a nuestros usuarios, sin importar qué plataformas estén utilizando realmente”.
“Pero hemos estado trabajando muy duro para mejorar los márgenes digitales de nuestro negocio. Y hoy, los ingresos digitales representan aproximadamente el 60% de nuestros ingresos en la cartera de medios de noticias”.
El puñado de razones para una transformación exitosa
1) Estrategias de marca refinadas en la era digital: “En la economía digital, cada marca realmente debe destacarse para llegar a su audiencia e identificar sus ofertas únicas”, dijo. “Y deben tener muy claro por qué la gente debería visitar su sitio de noticias (u otras plataformas digitales). Y con estos antecedentes, todas nuestras marcas han desarrollado una estrategia más clara y personalizada para nuestros principales destinos de noticias, VG y Aftonbladet. Realmente se trata de ser el primero en recibir noticias de última hora dentro de todas las categorías de noticias. Aftenposten y Svenska Dagbladet se han centrado más en experiencias informativas explicativas o inteligentes. Y para nuestros periódicos regionales, lo importante es ser los mejores en la cobertura local y regional. Debido a la naturaleza competitiva de lo digital, es crucial destacar con cada marca y aunar los recursos disponibles para seguir siendo relevante y prosperar”.
2) Desarrollo de productos y tecnología: las agallas para revolucionar su propio negocio (modelos): aquí es donde Schibsted se hizo un nombre a nivel mundial ya a mediados de la década de 1990, cuando VG y Aftonbladet impulsaron constantemente los límites en el desarrollo de productos, pero también perturbar su propio negocio.
“Gran parte de esto realmente ha sido iniciado por las marcas, nuestras redacciones y los propios periodistas”, dijo Tveitnes. Aftonbladet entró en línea ya en 1994, VG en 1995. Aftonbladet lanzó su primer modelo de contenido pago en 2003. Aftonbladet fue una de las primeras empresas suecas en lanzar una aplicación para iPhone en 2008. “Y unos meses más tarde, Aftonbladet le regaló un iPhone a todos sus empleados, por lo que realmente deberían experimentar con ello”, dijo Tveitnes. «Y creo que esto es realmente algo en lo que pensar ahora con ChatGPT y todo lo que está sucediendo con la IA: brindar realmente las herramientas a los empleados para que experimenten».
La historia de éxito de VG es la de una empresa de noticias que se ha desafiado continuamente a sí misma, invirtiendo en nueva tecnología incluso antes de que se convirtiera en algo común, especialmente en la industria de las noticias. Y una parte vital de la estrategia de VG ha sido alterar sus propios negocios. Tomemos como ejemplo VG Net, VG Mobile y VG TV, todas empresas independientes establecidas fuera del negocio principal de VG para que pudieran centrarse plenamente en la innovación y a toda velocidad. «Cuando la tecnología y los hábitos de los usuarios maduraron, estas unidades volvieron al núcleo de VG». Se aprenden muchas lecciones al hacer esto y llega al núcleo de la construcción de una cultura innovadora, ¡también en la sala de redacción!
3) Enfoque publicitario centrado en el cliente: “Hace unos ocho años, hicimos un cambio estratégico significativo de un enfoque centrado en la marca a un enfoque centrado en el cliente en las ventas de publicidad, lo que significa que tienes un inventario en todo Schibsted, tanto en el parte de los medios de comunicación y en los mercados”, dijo Tveitnes. “Y creo que Schibsted fue realmente el pionero en los países nórdicos en tener un inventario publicitario más unificado en lugar de realizar ventas por marca. Y eso fue realmente para tratar de enfrentar la competencia global. “
Tveitnes dijo que Schibsted está llegando a ocho de cada 10 noruegos y suecos cada semana, combinado “con visitas frecuentes al sitio. El contexto premium que brindan los medios de noticias y ser un entorno publicitario libre de fraude ha sido realmente nuestro PVU en el negocio de la publicidad.
Con el tiempo, los usuarios registrados se han convertido en una parte crucial de nuestra estrategia”. Hoy en día, Schibsted tiene más de tres millones de usuarios registrados en Noruega y Suecia, “lo que nos proporciona una gran cantidad de datos propios. Y hemos centralizado y alineado nuestra plataforma publicitaria en todas nuestras marcas. Y eso realmente ha sido una ventaja en un mercado de publicidad digital que cambia rápidamente”.
4) «Profesionalizar» el desarrollo tecnológico: Tveitnes dijo que Schibsted también cambió su enfoque aquí de manera similar al de su estrategia publicitaria, es decir, de estar centrado en la marca, donde cada marca tenía su propia pila tecnológica, a desarrollar herramientas y plataformas comunes para todas las redacciones y el negocio de suscripción. «Nuestro principal producto de noticias es una herramienta de creación y descubrimiento de contenidos que hemos desarrollado internamente y, de hecho, ¡nuestros periodistas la complementan!», afirmó. “Y esta plataforma es realmente la base de las nuevas funciones y productos que estamos desarrollando. Y a lo largo de los años, también hemos aprendido a lograr un equilibrio entre la colaboración entre las diferentes marcas, pero también a poder centrarnos más en la marca en nuestro desarrollo. En algún desarrollo, tiene mucho sentido hacer cosas juntos, pero creo también que deberíamos dejar espacio para que cada marca desarrolle sus propias características y productos”.
5) Hacer crecer el negocio de las suscripciones digitales: “Mencioné que Aftonbladet ya introdujo esto hace 20 años, pero creo que el verdadero avance de las suscripciones digitales en Schibsted y en el mercado nórdico se produjo en 2012, después de que experimentamos con algunos de nuestros periódicos de suscripción más pequeños. En ese momento, estábamos iterando y probando con otros periódicos por suscripción antes de lanzarlo en Aftenposten, nuestro mayor modelo de suscripción en periódicos. Y en 2021, adquirimos la plataforma de podcasts PodMe. Paralelamente, hemos invertido mucho en podcasts en todas nuestras marcas y vemos que los podcasts se están convirtiendo en un servicio de suscripción muy importante”.
Desde la adquisición de PodMe, dijo que Schibsted ha triplicado el número de suscriptores de pago para su plataforma de podcast premium: «el producto de suscripción de más rápido crecimiento que jamás hayamos visto en Schibsted».
Hoy en día, Schibsted tiene alrededor de 1,2 millones de suscriptores digitales, según Tveitnes. «Realmente creemos que estamos apenas en los primeros días de cómo se desarrollará todo esto». Cada vez más, una suscripción empaquetada (flexible) que brinda a los usuarios opciones para acceder a todas las diferentes marcas y contenidos que desean está dando sus frutos, afirmó.
Equipo de liderazgo detrás de la transformación
Tveitnes dijo que el equipo de liderazgo de Schibsted News Media está formado por editores de sus marcas más importantes y líderes de las unidades de negocios y funciones de soporte. “Dado que el periodismo es realmente el núcleo de lo que hacemos, eso debe reflejarse en el equipo ejecutivo”, dijo. Una estructura algo única dentro de Schibsted: la mayoría de los editores de sus marcas también son editores. Y tienen una responsabilidad editorial y comercial combinada para su marca.
“Y nosotros, como equipo, tenemos una estrategia común para los medios de comunicación, en todas las unidades. Tenemos los mismos incentivos y, de hecho, nos miden según Schibsted News Media en su conjunto y no según las diferentes marcas”.
«En resumen, la calidad de nuestro periodismo es realmente la columna vertebral de nuestra sólida posición en Schibsted News Media», dijo Tveitnes. “Y nunca podemos ceder en eso. Sin embargo, el periodismo sin una audiencia y un modelo de negocio sostenible tiene un valor limitado. Entonces, además de tener marcas muy sólidas y los mejores periodistas en nuestra sala de redacción, necesitamos tener a las mejores personas en productos, tecnología, actividades de ingresos, publicidad y suscripciones. Y eso es realmente parte de nuestra fórmula de éxito… dependemos completamente unos de otros para tener éxito”.
