«La disrupción digital viene en olas. No es sólo una actualización lineal de software, es una transformación». Dicho por Alberto Barreiro, que ostenta uno de esos modernos nuevos títulos de trabajo digital de esta época, » Chief Experience Officer» del grupo PRISA, la gran compañía multimedia con sede en España que tiene a El País como su diario insignia.
Lo dijo que durante su fascinante presentación en la reciente conferencia de la WAN-IFRA, Digital Media Europe (DME), en Viena. La segunda ola disruptiva está sobre nosotros, dijo, y la mayor amenaza para los editores es su «sensación de confort», sabiendo que la mayoría de ellos de alguna manera sortearon la «primera ola de disrupción digital».
Esta segunda oleada disruptiva es en parte mobile, declaró Torry Pedersen, director general y editor en jefe de Verdens Gang (VG), en Noruega, durante la conferencia de medios digitales de la WAN-IFRA, celebrada en India, en febrero. «He medido la cantidad de tráfico digital en nuestras diferentes plataformas del año pasado y me remonte a 2009; 93 por ciento del tráfico llegaba desde computadoras de escritorio en aquel entonces. La pasada víspera de Navidad, sólo el 21 por ciento del tráfico provino del escritorio, el resto de mobile y tablets. Esa es la revolución en tan sólo cinco años y eso es lo que probablemente esté esperándolos», dijo a la audiencia.
Esa y otras tendencias plantean una serie de preguntas, entre ellas: ¿Cuál es su estrategia de ingresos para telefonía celular? ¿Cuál es su estrategia de vídeo? ¿Cómo va a trabajar, o no trabajar, con Facebook, Google y otras plataformas de distribución? ¿los ingresos por lector? ¿Cuál es su estrategia de publicidad inteligente? ¿Cómo va a estructurar su sala de redacción? ¿Tendrán negocios digitales separados? ¿Integrado? ¿Cuál es su estrategia de impresión? ¿Estrategia de impresión digital?
No hay respuestas fáciles, eso es seguro.
En cualquier caso, nuestras conferencias y el compromiso con nuestros miembros recientes ponen de relieve la transformación que tiene lugar en nuestra industria. A veces no es bastante. A veces no es grande. Sin embargo, los cambios radicales y los experimentos están cada vez más a la orden del día. Y este no era necesariamente el caso hace unos pocos años.
Muchos observadores de hoy apuntan a la increíble transformación de The Washington Post, por ejemplo. Su nuevo propietario, Jeff Bezos, ha inyectado su espíritu innovador y emprendedor, y un montón de dinero en efectivo, liberando toda la organización de noticias para experimentar y empujar el entorno de la publicación – un escenario ideal para el personal y el personal entrante. Él ha acelerado la transformación digital dentro de esta institución periodística, que admitía cierto retraso entre sus pares antes de su llegada. Hoy en día es un faro de inspiración en todo el mundo.
De hecho, uno de los pilares cruciales hoy es crear y cultivar una cultura experimental, impulsada por la tecnología dentro de un medio de comunicación.
«Todo lo que hacemos es sobre excelencia en ingeniería, y estábamos en esta misión antes de que Jeff Bezos llegara. Él acaba de meter más combustible en esa misión! «Dijo Shailesh Prakash, director de información en el Post, en el Congreso Mundial de Noticias de Medios del año pasado.
Prakash seguramente estará de acuerdo con Barreiro, de PRISA, cuando señala que «la transformación digital no se trata tanto de los cambios tecnológicos en la búsqueda de procesos más eficientes, sino más sobre la capacidad de una organización para definir su propósito y materializarlo en un contexto totalmente diferente.»
Y al igual que con el New York Times, The Daily Mail, Axel Springer o Schibsted Media Group, no todos los editores pueden replicar los éxitos y escala de The Washington Post y organizaciones de noticias similares.
Sin embargo, había una idea clara para llevarse del DME, en Viena: Cualquier marca de noticias fuerte, a nivel local o regional, puede crear pequeños contenidos y productos de bajo costo que resuenen en sus audiencias leales, e incluso ampliar su alcance de manera significativa.
Un ejemplo: En Croacia, después de una fallida estrategia para tratar de copiar la televisión lineal, 24sata se centra en el uso de talento interno, recurriendo a los aspectos emocionales de «contar historias», con segmentos especiales de futbol, cooperando con usuarios de YouTube y aumentando la visibilidad tanto en Facebook como en YouTube . Y ha sido un gran éxito – tanto en términos de crecimiento de audiencia como en rentabilidad.
Es ese fallar primero, pero fallar para ganar y mentalizarse que los editores no pueden huir de la velocidad de rayo del panorama digital de hoy. Tomemos a Schibsted, tan exitosa como lo es hoy la empresa: Kalle Jungkvist, Asesor Principal de Schibsted, CEO en Suecia y Consultor Principal de WAN-IFRA, a menudo dice que el viaje exitoso de la compañía está lleno de fracasos en su camino. Sin embargo, el lema informal de la empresa es lo que ha mantenido su éxito: «Acelerar lo inevitable antes de lo inevitable caiga sobre nosotros.»
¿Las métricas de verdadera transformación?
El analista de medios, Ken Doctor, dedica su visa a seguir la transformación en la industria. Le preguntamos qué métricas está siguiendo en estos días. «Entre las métricas clave en la transformación miro a:
Porcentaje de participación en los ingresos por lector en comparación con los ingresos por publicidad.
Los ingresos por lector -impresión, digital y de acceso completo – son ahora más inherentemente estables y proyectables que la publicidad. Una vez que los periódicos lleguen a un estado de mayor ingreso por lector, la búsqueda de la transición a un lector digital, se hace más fácil.
■ Porcentaje de los gastos dedicados a la sala de redacción / producción de contenidos. Las mejores empresas – tanto en los productos que producen y en su transición de negocios – ronda en torno al 20 por ciento de los gastos totales. En los EE.UU., sin embargo, el promedio es de 13 por ciento. La mayoría de las compañías de periódicos han disminuido de manera constante la calidad de sus productos impresos y digitales – mientras que aumenta los precios. Lo comparo eso a la venta por primera vez de una botella de 2 litros de Coca-Cola por $ 1 y luego subiendo el precio a $ 2 y bajar el producto a 1 litro.
Eso es lo que la mayoría de las compañías de periódicos han hecho.
■ Porcentaje de los ingresos digitales e impresos. Esta es una métrica más complicada, con la que es fácil ganar participación digital, dada la punta de la pérdida de impresión. Sin embargo, en última instancia, la necesidad de ir más allá del 30 por ciento en ingresos siendo digital – el número del NYT – es clave para la transición. Una vez más el marcador de 50 por ciento de ingresos digitales es un hito importante para ser alcanzado en 2018-2019. Si ese número se puede lograr sin reducir la capacidad de producción de contenidos, lo que seguirá, es una compañía que se está moviendo en la dirección correcta.
■ Porcentaje de ingresos por publicidad digital, que viene de contenido de marca, una métrica clave para 2016-2018.
■ «Porcentaje de lectores Millenials con el objetivo de, al menos, no bajar el número de este grupo.
Artículo original publicado por WAN-IFRA, traducido por Adepa.
