El modelo de negocio basado en los ingresos de los lectores es parte cardinal del futuro de los medios, y en la estrategia de desarrollo de ese modelo hay dos factores fundamentales: la puesta en valor del contenido; esto es, no encadenar campañas de gratuidad para captar suscriptores y que el lector perciba que tiene un precio; y prestar mucha atención a la retención de suscriptores, poniendo en marcha estrategias específicas de reducción de la tasa de abandono (churn rate).
Estas fueron algunas de las principales conclusiones en las que han coincidido las tres ponentes que han abierto la primera edición del LATAM Media Leaders eSummit, organizado por Wan Ifra, y del que Laboratorio de Periodismo es Media Partner: Laura Velasco, directora de Estrategia del Consumidor de Vocento (España); Danuta Bregula, drectora de Estrategia de Suscripciones de Gazeta Wyborcza, (Polonia); y Andiara Petterle, vicepresidenta de Producto, Desarrollo y Operaciones del Grupo RBS (Brasil). La sesión ha sido moderada por la directora de innovación e ingresos del Diari ARA (España), Giorgina Ferri, y presentada por el director de Wan Ifra en las Américas, Rodrigo Bonilla.
Laura Velasco. Vocento. (España)
Laura Velasco ha hecho especial hincapié en que uno de los hitos que había permitido al grupo Vocento crecer en número de suscriptores fue el cambio de un modelo metered puro a uno híbrido. En el año 2015 Vocento empezó la puesta en marcha de muros de pago en alguno de sus periódicos regionales y poco a poco ha ido expandiéndolo al resto de medios, en un proceso que continua aún.
En ese año, Vocento tenía un modelo metered que permitía consultar 10 noticias gratuitamente y luego había que suscribirse, “pero en 2018 pasamos a un modelo híbrido, en el que se podían leer gratuitamente cinco noticias al mes, pero había ya otras que eran premium”. Este cambio de tipo de muro hizo que los suscriptores aumentaran un 169%.
Velasco ha explicado cuáles son las principales estrategias de Vocento a la hora de captar suscriptores. Una de ellas es la de no desarrollar campañas activas de suscripción con meses gratuitos. Las únicas campañas con gratuidad que se lanzan coinciden con la puesta en marcha del muro de pago en el periódico y se dan dos meses gratuitos con la suscripción, pero posteriormente ya no se ponen en marcha más campañas con promociones que recurran a la gratuidad.
La única excepción se ha dado con la pandemia del COVID, en la que se regaló un mes a los que quisieran suscribirse. “Para nosotros es un producto que tiene un valor y no hay gratuidad. El usuario tiene que entender que el contenido tiene un precio”.
El foco promocional de Vocento está en las campañas anuales, comenta Velasco. “Nos interesa el paso a las suscripciones anuales para reducir el churn”.
Según los datos aportados por Velasco, la tasa de abandono en suscriptores que se han dado de alta sin promociones es del 35%, mientras que sube al 42% si se trata de suscriptores que se han acogido a la promoción·
“El neto compensa porque se captan muchos más suscriptores con promoción, pero cuidamos mucho que se sepa que es un producto que tiene valor. Priorizamos captar clientes fieles que vayan a durar”.
La estrategia de Vocento ha hecho que la mayor parte de sus suscriptores (82%) sólo se haya dado de alta una vez y no encadenen promociones. El 15% ha accedido a dos productos, y sólo un 3% a tres o más productos.
“El cliente más orientado a acogerse a promociones no es el que más tenemos”, subraya Velasco. La duración media de un suscriptor en Vocento es de 1,5 años.
Aprendizajes de Vocento
Velasco ha compartido en su intervención algunos de los aprendizajes que han adquirido en el desarrollo de la estrategia de captación o retención de usuarios:
1. Interacción con el suscriptor. “Tenemos muy en cuenta las alarmas que nos van dejando. Por ejemplo, si el usuario deja de consumir, es una alerta de que se puede ir. En esos momentos tenemos que estar pendientes e iniciar ciclos de comunicación con el usuario de forma automatizada”.
2. Gestión de datos. Vocento también ha invertido mucho en gestión de data, según ha reseñado Velasco. “Hemos invertido mucho en fuentes de datos (navegación, newsletters, club, ecommerce, registro, si comenta o no comenta… Toda la data que tenemos de ese usuario antes o durante la suscripción se trabaja para tenerla unificada, y verla en cuadros de mando para poder tomar decisiones”.
3. Acciones en tiempo real. Las acciones de Real Time Management son otras de las prioridades en las que está centrado el grupo Vocento. “Estas acciones nos dan mucho rendimiento. El usuario está navegando y recibe un impacto absolutamente segmentado para él. Realmente el rendimiento que tienen es muy optimo”
4. Cuidado con promociones y descuentos. “La inercia te lleva a hacer muchas promociones porque captas más pero nosotros queremos que la gente sepa que esto tiene un valor y hay que pagar por el. El usuario español en general aún piensa que la información es gratuita y hay que explicar bien que tiene un precio”.
Nuevos retos
Vocento está centrado en estos momentos en tres retos prioritarios:
1. Proyecto de recomendación y engagement. Cómo hacer que el producto se personalice a los suscriptores y genere engagement y fidelidad.
2. Upgrade de la arquitectura de la tienda. “Hay que rehacerla porque ya tiene tiempo y debemos replantear la arquitectura. Vamos a cambiar todo el flujo de compra”, apunta Velasco.
3. Paywall dinámico. “No hemos empezado a utilizar el paywall dinámico, y queda como reto porque creemos que es interesante y queremos saber qué conversión real hay cuando personalizas la oferta”, ha indicado Velasco.
4. Cambio de CRM. Migración completa de la herramienta.
Danuta Bregula, Gazeta Wyborcza, (Polonia)
La directora de Estrategia de Suscripciones de Gazeta Wyborcza, Danuta Bregula, apunta que supieron pronto que las suscripciones eran cada vez más importantes y pusieron en marcha estrategias al efecto, que han hecho que cuenten ya con 240.000 suscriptores, pero al inicio se encontraron con algunos frenos particulares por el entorno propio, además de aquellos que afectan a todos los medios. Entre ellos, la renuencia de los lectores polacos a mantener suscripciones recurrentes.
“Cuando pusimos en marcha el muro de pago – explicaba Bregula- preguntamos a la gente y vimos que preferían transferencias y pagos manuales antes que pagos recurrentes y automatizados con tarjeta y ese fue un gran obstáculo. Esto puede chocar, pero es nuestro mercado. Esto no es un país de habla inglesa, ni tiene una clase media muy grande. El problema no era tanto no pagar sino que no querían una suscripción recurrente porque tenían la sensación de que no controlaban el pago. Esto conllevaba un gran riesgo, que era llegar al final a muy pocas personas, aquellas que no tenían miedo a pagar con tarjeta de manera recurrente”.
Un remedio rápido al problema que les había surgido fue vender suscripciones de más largo plazo con pago por transferencia de una sola vez. “La mayoría de suscripciones pasó a ser a largo plazo y nos ayudó a sobreponernos a esa renuencia. Llegamos a 170.000 suscriptores de solo digital en 2018. Fue una bendición. Teníamos un modelo exitoso”, ha indicado.
Sin embargo, el problema vino cuando esas suscripciones de largo plazo empezaron a tocar a su fin y tuvieron que recurrir a promociones. “Debíamos introducir cambios y que hubiera más autorenovaciones -recuerda Bregula- porque la estructura no era sostenible. Era necesario aumentar los ingresos recurrentes”.
Pasos que dio Gazeta Wyborcza para lograr suscripciones recurrentes
1. Se dejaron de ofrecer free trials, pruebas gratuitas.
2. Se implantó una estrategia de precios progresiva. “Nos pusimos a determinar cuál era la mejor forma de hacerlo y tomamos en consideración el índice de ventas, el churn y la vida estimada”.
3. Cambiar la forma en que mostraban los medios de pago y precios a los usuarios. “Hicimos algo que puede parecer contradictorio, pero fue bien. Si renovabas la suscripción te ahorrabas algún dinero. Así reteníamos más”.
4. Optimización de artículos y Portada. Muchos de los artículos empezaron a ser mostrados más agresivamente a los usuarios, incluso de forma que sólo pudieran ver una parte del título del artículo. “Durante la crisis del Covid fue muy importante -indica Bregula- y nos ayudó a recuperar suscriptores por la forma en que estábamos mostrando los artículos. Logramos 20.000 usuarios nuevos”.
5. Compromiso con los suscriptores fieles. “Ofrecimos un paquete para la familia. Se podía compartir con dos personas más. Introducimos un lector electrónico en línea para que los del impreso se pasaran al digital. Se presentaba como la diagramación del periódico en digital”.
6. Foco en el expertise y la credibilidad. Puesta en valor de la oferta periodística.
Tras la puesta en marcha de estas medidas, “en un año crecimos de 220.00 a 240.000, pero lo importante es que logramos cambiar de suscripciones que acababan a suscripciones recurrentes y logramos más ingresos. Estos parámetros nos han ofrecido estabilidad y tiene que ver con la estrategia de supervivencia del futuro”.
El principal reto ahora es compensar la caída de la venta del impreso con el crecimiento digital. “Estamos comprometidos con la transformación de la empresa. Los datos invitan al optimismo”.
Cinco ideas clave de Gazeta Gazeta Wyborcza
La directora de Estrategia de Suscripciones de Gazeta Wyborcza ha compartido finalmente cinco ideas clave basadas en lo que han experimento en la puesta en marcha de sus estrategias:
1.- Ser persistentes. Nunca tirar la toalla
2.- Adaptarse y reaccionar
3.- No infravalorar el poder del valor del producto
4.- Experimentar. Alentar la experimentación
5.- Confíar en los equipos para crear sentido de propiedad
Andiara Petterle, Grupo RBS (Brasil)
Por su parte, la vicepresidenta de Producto, Desarrollo y Operaciones del Grupo RBS de Brasil, Andiara Petterle, ha explicado que su empresa (un grupo regional en el sur de Brasil, con televisiones, radios y periódicos regionales), empezó a poner en marcha la estrategia digital de manera más intensa en 2015, “cuando vimos que nesitábamos invertir en solo digital y en los ingresos de los lectores y no sólo en ingresos por publicidad”.
Este año llegarán a los 120.000 suscriptores digitales y la meta son 140.000 para el año que viene. Aunque el impreso se mantiene en unos márgenes buenos, “sabemos que el grueso vendrá de los digitales y de los ingresos generados por los lectores”.
Tres pilares en los que se apoya la estrategia del grupo RBS:
1. Producto. Mezcla de periódicos de calidad más noticias radiales. Integran el livestream de la radio con el contenido del periódico. Todas las redacciones trabajan juntas
2. Proceso. Han implementado metodologías ágiles que les permiten dar respuesta rápida a nuevos retos.
3. Adquisición y retención.
Estrategias de retención de suscriptores
En esta última parte se ha centrado especialmente Petterle. Con respecto a los suscriptores, indica, “para nosotros lo importante es la reducción del churn. Nuestro mercado es muy pequeño y no podemos ni queremos convertirnos en un periódico nacional. Por tanto, el reto principal es mantener a nuestros clientes felices y retenerlos. Trabajamos en atracción, identificación, frecuencia, adquisición, uso y retención”.
A lo largo del ultimo año han reducido mucho el índice de abandono, que se ha situado en el 3% mensual, aunque el objetivo es que baje a un 2% y se mantenga estable en ese porcentaje.
Lograr que los suscriptores lean 100 artículos al mes para bajar la tasa de abandono
El grupo brasileño RBS ha desarrollado un modelo uno de cuyos objetivos es lograr que el suscriptor consuma al menos 100 artículos al mes, (incluyendo audio y vídeo) para poder alcanzar y mantener una tasa de abandono del 2,1%.
Para que se llegue a esa cifra, el grupo está fortaleciendo estrategias como las notificaciones push o las newsletter, aunque uno de los aspectos claves es la aplicación nativa.
Según explica Petterle, cualquier persona que migra del ordenador a la app nativa consume mucho más contenido que en el ordenador. La tasa de abandono es en este caso de sólo el 1,4 %. “Estamos fomentando la migración a la app, incluso con campañas de televisión, y con nuestros columnistas y líderes de la redacción. Queríamos que la gente se descargara la app. Está funcionando muy bien. Es algo muy importante para nosotros”.
Otro de los principales pilares de la estrategia es la puesta en marcha de un grupo de datos que se dedica a crear modelos predictivos. “En el futuro queremos tener modelos prescriptivos que nos permitan tener data accionable, que pueda influir en las personas”, apunta Petterle.
El grupo de datos interactúa con la redacción y el modelo permite saber qué contenidos generan conversión o evitan el abandono. Opinión y fútbol, desveló Petterle, son los dos tipos contenidos “que más nos permiten mantener a los suscriptores actuales”.
Fuente: Laboratorio de Periodismo.
