Noemí Ramírez: “Conocer a tu audiencia te permite hablarle con fórmulas muy cercanas a sus intereses y necesidades”

Para cerrar el programa de capacitación “Evolución 2020”, Adepa, en conjunto con Facebook, entrevistó en exclusiva a la Directora General de Producto y Clientes de PRISA Noticias, que engloba, entre otros medios, al diario El País, de España. Durante el encuentro, la invitada conversó sobre cada uno de los tópicos que se trataron durante los cinco meses del curso virtual: monetización y suscripciones; desarrollo de audiencias; gestión del cambio cultural; contenidos digitales; e innovación. 

Para acompañar a los medios de la Argentina y de la región en el camino de la transformación e innovación, y de hacer frente a los nuevos retos surgidos a partir de la pandemia, tanto desde el punto de vista editorial, estructural, como financiero, la Asociación de Entidades Periodísticas Argentinas (Adepa) organizó, con el apoyo de Facebook Journalism Project, “Evolución 2020”, un programa de formación gratuito enfocado en la transformación digital de los medios. 

Al menos 32 expertos nacionales e internacionales capacitaron durante cinco meses a directores, editores, periodistas, equipos de recursos humanos y de áreas de negocio y desarrollo de productos digitales de compañías periodísticas de la región. De modo virtual, abordaron tendencias y planes de acción en cinco áreas clave de la agenda de transformación de los medios: monetización y suscripciones; desarrollo de audiencias; gestión del cambio cultural; contenidos digitales; y agilidad para la innovación. 

Para cerrar esta experiencia y reunir todos los conocimientos compartidos por los especialistas, el miércoles 16 de diciembre Carlos Jornet, presidente de la Comisión de Transformación e Innovación Multimedia de Adepa, y Franco Picatto, gerente de Alianzas Estratégicas con Medios para Argentina y el Cono Sur de Facebook, conversaron con Noemí Ramírez, directora general de Producto y Clientes de PRISA Noticias, que engloba, entre otros medios, al diario El País, de España. 

Durante la entrevista, Ramírez hizo un análisis de la situación actual que atraviesa la industria de los medios, hizo foco en los procesos de transformación digital, cultural y de negocio que están llevando adelante en PRISA y, en particular, en El País, dado que en mayo lanzó su modelo de suscripción digital. También identificó las estrategias que podrían ayudar a garantizar la sustentabilidad de los productos digitales y a sostener el diario impreso. E indicó qué perfiles deben conformar una redacción que apuesta a la innovación y a la calidad periodística. 

Transformación digital y negocio 

(P) ¿Cuál es la proporción actual de ingresos digitales e impresos en la estructura general de El País o de PRISA? 

(R) Desde el punto de vista de la parte publicitaria, que hasta ahora ha sido la vía de ingresos dominante, la publicidad digital representa un porcentaje fuertísimo de lo que compone la carta de composición de ingresos digitales, superior al 80 %. Lo que hemos constatado en 2020 de esta distribución entre lo que aporta la publicidad procedente del producto impreso y la del producto digital es que ha sido un crecimiento más acelerado en la publicidad digital, unidoa la caída de ingresos que ha habido en la publicidad derivada de la crisis ocasionada por la pandemia. Hablamos de una distribución de un 70-30 a favor de la publicidad digital sobre la publicidad impresa. Esto es algo que está aquí para quedarse. Y coincidiendo con la activación del modelo de suscripción digital que tiene, entre otros objetivos, ayudarnos a diversificar nuestras distintas líneas de ingresos y a mitigar esas dependencias que tenemos también desde el punto de vista de la inversión publicitaria y hacerlo de manera acompasada, creo que el modelo de suscripción digital tiene un impacto transformador en conjunto de la compañía y que, desde el punto de vista del modelo de comercialización publicitario, plantea tanto retos como oportunidades, que deben ser gestionados de manera estratégica en el medio y largo plazo. 

(P) Cuando ustedes piensan en el futuro y hacia dónde quieren llevar la transformación de los medios, ¿qué composición de ingresos imaginan entre publicidad digital, suscripciones e ingresos no tradicionales? 

(R) Nosotros manejamos distintos escenarios y dentro hay una constante: el modelo de la suscripción es un modelo de construcción de compañía en el medio a largo plazo, que tiene que ayudarnos a poder contar con una parte muy representativa de nuestro modelo de ingresos en el medio plazo, porque es un proyecto de largo recorrido y todo forma parte de un proceso. Mientras tanto, tenemos que incentivar y cuidar el modelo de publicidad digital, pero de una manera radicalmente distinta como se ha venido haciendo hasta la fecha y donde toda la estrategia comercial que podamos desarrollar basada en la activación y en la explotación de los datos de primera parte está muy presente en nuestro recorrido. 

(P) ¿Qué rol tiene la redacción en el modelo de suscripciones que han lanzado?

(R) Nuestro modelo es poroso, donde uno de los valores que ofrecemos al suscriptor es la posibilidad de tener un acceso ilimitado a toda la producción editorial. Eso implica que las reglas de negocio se delegan en la propia intensidad y en el uso y consumo que hacen los lectores de nuestro producto. Y la intervención de la redacción, en ese sentido, no resulta tan evidente como sí puede serlo en otro tipo de modelos. Sin embargo, la redacción ha participado de manera muy activa en toda la definición del proyecto. Y donde siguen trabajando de manera activa es en la propuesta del modelo de registro, activa desde julio de 2019. Es un modelo de registro freemium, en el que trabajamos muy de cerca la relación entre el área de data y analítica y la redacción, para ofrecerles información respecto a cuál es la mayor o menor propensión por tipología de contenido que producimos, cuáles deberían ser los porcentajes de vinculación al registro que vemos óptimos desde la captación de registro y atendiendo a los objetivos de negocio que tenemos. Ahí hay un área de colaboración muy intensa donde la redacción es quien acaba realizando ese trabajo.

(P) ¿De qué manera gestionan la relación con los suscriptores? 

(R) Hemos creado un equipo de clientes. Hay un área dedicada a acciones de captación; otra dedicada a acciones de retención y de fidelización; y una línea de trabajo específica para la parte de B2B. Luego tenemos un comité operativo, donde, liderado desde la parte de clientes, hay una representación muy relevante tanto de la parte de tecnología, como de la parte de marketing, entendido como marca, redacción, producto, el equipo que llevaba las suscripciones impresas, y data y analítica. Pese a tratarse de un modelo de ingresos complementario, el equipo comercial también forma parte de esa mesa de trabajo por distintas razones. En el corto plazo, porque el modelo de la suscripción puede tener un impacto en la captación de los ingresos publicitarios y es importante que conozcan el planteamiento estratégico y a qué obedece, y que podamos desarrollar conjuntamente acciones para mitigarlo. Y en el medio plazo, porque necesitamos reorientar nuestra propuesta comercial para adecuarla a la nueva realidad y entender de qué manera el modelo de la suscripción digital contribuye y ayuda también en la estrategia comercial. 

(P) Si tuvieras que liderar la transformación de medios regionales, ¿qué modelo de pago por contenidos te imaginás que funcionaría mejor en ese contexto? 

(R) Creo que lo importante es conocer la fortaleza de marca que tienes, la implantación que tienes dentro de la comunidad a la que te diriges, sea global o local, y dentro de los distintos modelos económicos que se pudieran construir al respecto aquel que se adecúa también a tu visión y que no la desvirtúa. Yo insisto mucho en los modelos que te permiten establecer una relación directa con los usuarios, ser propietario de esa relación, y que te permiten tener un conocimiento muy dedicado de tu audiencia para dirigirte a ella con fórmulas cada vez más pegadas a los intereses y que respondan a sus necesidades. 

(P) En El País, ¿la venta de publicidad a través de plataformas como Facebook y Google, entre otras, tiene un peso importante? 

(R) La venta programática tiene un peso cada vez más importante. Hoy, en su conjunto, representa, aproximadamente, el 30 % de los ingresos de publicidad digital. Dentro de la programática también hay que distinguir lo que podría ser una venta directa programática de una venta indirecta, donde trabajamos con otro tipo de plataformas. 

Innovación y producto

(P) ¿Qué rol tienen las métricas y la información sobre el comportamiento de la audiencia con el sitio en la toma de decisiones?

(R) Tiene una importancia relevante. Las métricas que destacamos son las relativas al engagement y al nivel de fidelidad y de lealtad que tienen nuestras audiencias con nosotros. A la hora de tomar decisiones, por ejemplo, respecto a qué artículos entendíamos que tenía sentido vincular a la estrategia de registro, lo hicimos desde la óptica de cuáles eran aquellas tipologías de artículos que resonaban mejor y de manera más directa y en proporción mayor con nuestras audiencias más fieles, entendiendo que de esa manera podíamos tomar decisiones que nos ayudaran a captar mayor volumen de registros. Los resultados están ahí: al cierre de septiembre, 14 meses después de haber lanzado la iniciativa, habíamos captado 1.700.000 registros. Las métricas de fidelización están presentes también en las tomas de decisiones mirando más hacia delante, respecto a la evolución del producto en relación a la visión editorial que queramos tener. Es importante conocer de qué manera los lectores registrados, suscriptores y anónimos están consumiendo nuestra propuesta editorial para, a partir de ahí, desarrollar acciones tácticas de captación y trabajar la fidelización. 

(P) ¿Qué recomendaciones podrías ofrecer a organizaciones más tradicionales que necesitan acelerar su ritmo de transformación?

(R) Fundamentalmente, facilitar espacios para la toma de decisión por parte de los equipos más operativos, marcar directrices generales, pero dejar que las ideas afloren de abajo a arriba y que no vengan tan teledirigidas de arriba a abajo. Dar responsabilidad a los equipos sobre lo que hacen. Darles protagonismo y relevancia es importante no solamente porque harán propio el proyecto y eso influirá positivamente en la marcha y en que se pueda llegar a buen puerto, sino también porque tiene un componente muy relevante desde el punto de vista de adscripción a la visión y a los valores del periódico. Esa adscripción tan fuerte, ese hacer tuyo el proyecto, unido a una curiosidad innata por mejorarlo, avanzar y facilitarle la vida también al lector, está en la base del desarrollo y de la innovación. 

Transformación cultural

(P) ¿Cuáles son los obstáculos para el cambio de una cultura organizacional?

(R) Los mayores obstáculos son los intangibles. Se habla siempre de la resistencia al cambio. Esa resistencia está en los procesos iniciales, se va atenuando y va desapareciendo de manera natural. Entonces, aparece la inercia, que es muy peligrosa. Una de las mayores dificultades es mantener un nivel de tensión creativa y positiva que reduzca el riesgo de inercia, de vuelta atrás. Otro factor es la falta de comunicación, que es otro intangible. La comunicación de por qué esto es importante, por qué es necesario que todo el mundo lo haga propio y forme parte de este proyecto, está ahí. Eso resulta más sencillo cuando eres capaz de operativizarlo a través de métricas y de simplificar las métricas para no ser excluyente. Todos los equipos en redacción van a requerir análisis más detallados y precisos. Tener dos o tres puntos máximos relevantes en los que centrarse y que les ayuden a entender la marcha del proyecto en su conjunto es importante. Un cuarto punto es abrir las iniciativas y hacerlas de manera muy transversal. Ahí los equipos de producto tienen un rol orquestador tremendamente relevante, que permita una comprensión de la redacción hacia las claves del negocio y una mayor sensibilidad del negocio hacia las necesidades y los requerimientos de las redacciones. 

Perfiles y liderazgos en las redacciones 

(P) ¿Qué características tiene que tener hoy un líder en las redacciones siendo periodista, con el desafío de las tecnologías y de las habilidades gerenciales?

(R) Debe aprender otros idiomas y entender por qué esto es importante. Yo no creo que deba saber de tecnología, pero debe entender la tecnología que le afecta y el ecosistema en su conjunto. Y debe tener sensibilidad también a entender las claves del negocio. ¿Debe ser un experto en finanzas? No. Pero sí que creo que es deseable que tenga una visión muy transversal de lo que afecta y de lo que converge en ese producto digital. 

(P) ¿Cuáles son los nuevos perfiles necesarios hoy en las redacciones para generar contenidos relevantes y que conecten con la audiencia? 

(R) Perfiles de producto. Un rol muy relevante, en mi opinión, es el de los gestores de productos, los project managers, desde el punto de vista de la articulación de las distintas iniciativas donde es necesario un trabajo cohesionado entre redacción y tecnología y otros equipos, como rol orquestador y también como agentes del cambio. Para mí el producto está en la base de todo, porque son perfiles que tienen una visión bastante holística del planteamiento integral de lo que se hace, que deberían tener armada la cabeza con habilidades analíticas para, en base a las mismas, hacer propuestas de desarrollo que sean medibles, y que puedan ser vinculadas a resultados y a objetivos concretos en términos de negocio. Pueden salir de la redacción, pero van a requerir esas habilidades que de manera natural quizá no se dan, con planes de formación y de capacitación específicos. O pueden ser perfiles ya formados con una altísima sensibilidad editorial y que puedan tener una entrada muy natural dentro de la redacción. 

(P) ¿Creés que parte del perfil profesional del periodista también debería incluir el vínculo con la audiencia a través de los distintos canales que pueda tener un medio?

(R) La audiencia lo que requiere es ponerle cara a quien escribe la información. Tiendo a pensar que el periodista puede aprender mucho de las valoraciones, de los comentarios, de los mensajes que le llegan por parte de los usuarios. Al mismo tiempo, creo que es complicado en ocasiones pedirle al periodista que además del trabajo que tiene definido esté pendiente de todas las reacciones. Tenemos que encontrar ese punto de equilibrio de manera que seamos capaces de extraer el valor para mejorar nuestro producto en su conjunto y para que los lectores entiendan que forman parte de una comunidad.

El impacto de la pandemia en los medios

(P) ¿Qué grado de presencialidad y de virtualidad han tenido durante la pandemia en la redacción de los medios de PRISA?

(R) En líneas generales, 100 % virtualidad desde el 12 de marzo. A partir de septiembre, un pequeño grupito de personas hemos empezado a venir a la redacción.

(P) ¿El teletrabajo llegó para quedarse en las redacciones?

(R) Yo creo que parcialmente, sí. El trabajo periodístico por sí mismo requiere una puesta en común de ideas, de conversaciones, de una mezcla entre lo que son los canales formales e informales de comunicación. Una de las grandes constataciones que nos ha traído la pandemia es que somos capaces de sacar todos los días el periódico impreso y que llegue a sus puntos de distribución. ¿Es óptimo? Creo que no. Pero es factible y es viable poder hacerlo. Por lo tanto, creo que durante una temporada vamos a vernos abocados a fórmulas probablemente mixtas, híbridas, con una cierta composición de trabajo remoto y presencial. Y luego también las normativas legales en cada país van a dictar lo que debes poder hacer. 

(P) A nivel mundial, a partir de la pandemia, ha habido una ola de despidos, achicamiento de redacciones y cierre de medios. En ese contexto, ¿cómo puede un periodista freelance desarrollar su marca?

(R) No es sencilla la respuesta. Lo que necesitamos los medios son fuentes muy expertas. Puede ser una manera también de poder trabajar esa línea, centrarte y especializarte en un tema y convertirte en referente o en un especialista. Eso me parece importante. ¿Cómo te conviertes en referente? A través de la divulgación y de la proyección cada vez más pública que puedas adquirir, ya sea porque has arrancado un blog, porque eres capaz de generar una comunidad en torno al trabajo que tú haces en redes sociales, y con un trabajo sólido y ser un buen profesional. 

(P) ¿Qué sugerencia les darías a los periodistas de hoy para prepararse para el futuro, a tres o cinco años?

(R) Mi recomendación para los futuros periodistas es que no se obsesionen con denominaciones hipertecnificadas y que se centren en los valores esenciales de la profesión, que es saber contar y descubrir historias. También que tengan un conocimiento profundísimo de las materias sobre las que informan, que trabajen y cultiven sus fuentes como siempre se ha hecho. Y que adicionalmente tengan, por un lado, habilidades cualitativas de trabajo y de modelo colaborativo y, por otro, que adquieran conocimientos en narrativas y en tecnologías desde la perspectiva de cómo les ayuda a hacer su trabajo. 

El futuro del diario impreso

(P) ¿Qué cambios debería tener el diario impreso para subsistir y prolongar su vida?

(R) El producto impreso difícilmente puede competir con el producto digital, desde el punto de vista de la última hora. Para la información puramente de actualidad, lo tiene complicado porque cada vez va a haber una mayor adopción del producto digital. Esto es algo que ya lo estamos viendo y a lo que estamos asistiendo. ¿Cuál es el valor del producto impreso? Yo creo es un producto que puede tener una reorientación hacia un público y unos momentos en la semana que favorezcan una lectura más reposada, de análisis, introspección, contexto. Muy probablemente eso pueda estar vinculado con los tiempos de lectura de fin de semana. Veo más factible una evolución del producto impreso en esa dirección. 

*Las clases son exclusivas para asociados a Adepa y ANP (Chile) e invitados.