Experta mundial en estrategia, innovación y liderazgo en medios, dice que hay que enfocarse en cuestionar lo que existe.
Es una de las máximas referencias internacionales en estrategia, innovación y liderazgo en medios. Como investigadora senior en el Instituto Reuters de la Universidad de Oxford y miembro de juntas directivas de importantes grupos mediáticos, su experiencia la posiciona como una voz clave para comprender los desafíos del sector. Con años de colaboración con gigantes como la BBC, CNN y Google, Lucy Kueng (Küng) desarrolló una mirada profunda sobre cómo los medios pueden adaptarse en un entorno de constante disrupción tecnológica.
En esta entrevista con LA NACION, aborda cuestiones críticas como el papel de la inteligencia artificial en las redacciones, la importancia de redefinir el enfoque hacia las audiencias y cómo las organizaciones pueden superar el “paradigma de la innovación”. Tres conceptos clave se desprenden de sus reflexiones: la necesidad de un pensamiento disruptivo que cuestione lo establecido, el imperativo de priorizar la conexión genuina con las audiencias, y la urgencia de preparar a los líderes de todos los niveles para los cambios que se avecinan.
Con una visión clara y práctica, propone estrategias para que los medios naveguen esta transición. Desde fomentar un liderazgo que combine inteligencia emocional y estratégica, hasta incorporar tecnologías como la IA de forma responsable, sus ideas ofrecen un camino para que las organizaciones periodísticas no solo sobrevivan, sino prosperen en un entorno altamente competitivo y cambiante.
– ¿Cuáles deberían ser los pilares de los procesos de innovación en los medios de hoy?
– La industria enfrenta una paradoja de innovación. A pesar de dos décadas de intensa actividad, las innovaciones revolucionarias son poco frecuentes. Hay muchas innovaciones incrementales, pero los cambios estructurales que enfrenta el sector requieren respuestas más radicales.
– ¿Por qué ocurre esto?
– Por tres cuestiones. La primera es demasiado “pensamiento de primer orden” que se enfoca en mejorar lo que ya existe. El de segundo orden, en cambio, implica cuestionar fundamentalmente lo que existe. La innovación radical requiere lo segundo, lo cual es mucho más difícil. Exige flexibilidad mental y una disposición para “desaprender”. Cuanto mayor es tu experiencia y conocimiento, más difícil es desafiar el statu quo. La solución radica en buscar entornos y personas que cuestionen tus suposiciones. La tendencia de los medios a volverse hacia adentro -mediante conferencias, boletines informativos y programas de aprendizaje- genera soluciones incrementales pero rara vez lleva a avances significativos. Los estímulos fuera de la burbuja mediática son esenciales para inspirar ideas transformadoras. En segundo lugar, la falta de recursos. La mayoría de las organizaciones de medios están mal financiadas y sobrecargadas. La complejidad es constante, y ese es un punto de partida terrible para la creatividad. Existe una receta bien establecida para la innovación continua, y contar con tiempo y financiamiento adecuados son ingredientes clave. Es necesario crear espacio para que el equipo profundice, reflexione, experimente, vuelva a intentarlo y llegue a soluciones verdaderamente novedosas. Igualmente importante es tener una definición clara del “desafío de innovación”, lo que nos lleva al tercer punto: la falta de claridad sobre quién es la audiencia objetivo y el rol que tu periodismo debería jugar en sus vidas. La innovación requiere una comprensión profunda del “problema a resolver” o “tarea por realizar”. Esto, a su vez, exige una comprensión visceral de tus “usuarios”: quiénes son y cómo podés volverte indispensable para ellos. Este enfoque de “afuera hacia adentro”, común en muchos sectores, es nuevo para la publicación de noticias. Puede ser un desafío para los periodistas, quienes a menudo ven su rol como establecer la agenda de noticias para una audiencia amplia. Es difícil cubrir lo que es importante y, al mismo tiempo, enfocarse en las necesidades del lector.
– ¿Cuál es su visión sobre el uso de la inteligencia artificial en las redacciones?
– Estamos en una etapa muy temprana. Podemos ver su magia, pero también sus riesgos. Esta tecnología de propósito general finalmente reestructurará todo. Representa una nueva plataforma sobre la cual se construirán nuevos productos y negocios, incluso cuando todavía lidiamos con el cambio de plataforma anterior, que involucró la convergencia del móvil, las redes sociales y la computación en la nube. Y todavía llevamos las cicatrices de esa transformación. Salimos de ella como jugadores más débiles en un sector en contracción. La IA generativa reduce las barreras de entrada en una industria que ya enfrenta bajo crecimiento, ingresos decrecientes y competidores establecidos. Abre la puerta a nuevos actores, aumentando la competencia y limitando la capacidad de subir precios. Sin embargo, el sector, en cierto sentido, está bien posicionado para aprovechar el potencial de esta tecnología: los casos de uso son convincentes, tenemos un manual para la disrupción tecnológica; sus flujos de trabajo ya son digitales, lo que facilita la integración de la IA; y tienen capacidades de datos integradas en sus procesos.
– Entonces, ¿qué deberían hacer las organizaciones de noticias con este fenómeno?
– El principio básico es “moverse rápido, pero con seguridad”. Las medidas de protección son críticas, pero lo más importante es la capacitación a gran escala. Hay que desarrollar experiencia en el dominio y permitir que las personas comprendan el potencial de estas herramientas. Los profesionales de los medios son inteligentes: una vez que entienden la tecnología, descubren las oportunidades. La capacitación debe comenzar en la cima. Los líderes necesitan captar el potencial transformador de la IA y lo que probablemente hará con sus organizaciones y mercados. En cuanto a los casos de uso, hay que empezar pequeño y enfocado. Los logros incrementales producen resultados más claros y mejor aprendizaje. Hay que evitar probar en áreas donde la precisión sea crítica.
– ¿Qué nuevas funciones han surgido en las organizaciones de noticias en los últimos años?
– La estructura de las organizaciones de medios tradicionales está cambiando fundamentalmente. Han surgido nuevas funciones y las existentes han evolucionado. Por ejemplo, el ascenso de la función de producto, que es una consecuencia inevitable de la digitalización. Estos nuevos productos digitales necesitaron expertos para diseñarlos, distribuirlos y monetizarlos. Y el alcance de esta función aumentará a medida que el enfoque de los productos digitales se desplace de los sitios web y las aplicaciones a los boletines, los podcasts y los eventos. Por otro lado, los roles de datos, porque sus análisis son fundamentales para cómo las redacciones hacen su trabajo, las funciones de suscripción y, por supuesto, el periodismo de datos. También se puede mencionar la transformación del rol del editor, que se está convirtiendo en un Director de Clientes/Marketing/Ingresos, que gestiona tanto las relaciones tradicionales con los anunciantes como los nuevos negocios directos al consumidor. Y, por último, aunque no menos importante están los roles de estrategia de audiencia, que son posiciones que crecen en importancia. Las organizaciones necesitan definir sus mercados y asegurar que el crecimiento de la audiencia y los ingresos sean prioridades tanto para los equipos editoriales como comerciales. Métricas como el alcance de los newsletters, el crecimiento del muro de pago y el engagement están volviéndose algunas de las más importantes en la organización. Se espera que haya más roles estratégicos enfocados en aumentar la audiencia, profundizar el compromiso de los lectores con la propuesta de valor y mejorar la conversión.
– ¿Qué características deberían tener los líderes de medios para enfrentar los desafíos de la industria?
– Esto depende del nivel de la organización. En la alta dirección, se necesita una combinación de inteligencia intelectual (IQ) e inteligencia emocional (EQ). El IQ solía ser el criterio clave de selección, pero ahora es un requisito básico. Es necesario para navegar en el complejo entorno estratégico del sector y abordar los desafíos estructurales. Sin embargo, es el EQ lo que impulsa la transformación. Esto significa comprender cómo transformar la arquitectura interna de la organización, asegurando que la cultura, el talento y el liderazgo puedan ejecutar la estrategia. Además, los líderes deben ser capaces de construir una narrativa que justifique cambios difíciles y persuada a las personas a aceptar transformaciones que podrían no ser de su interés inmediato. Por su parte, en los niveles intermedios, las habilidades de liderazgo son ahora esenciales. Una vez que los KPIs (indicadores clave de rendimiento, según sus siglas en inglés) u OKRs (objetivos y resultados clave) son definidos desde la alta dirección, los líderes de nivel medio deben ejecutarlos. Esto implica traducir la estrategia en acción, fomentar una cultura de crecimiento e inspirar a sus equipos. Estas habilidades no son innatas y, a menudo, no son la razón por la que estas personas entraron en la industria originalmente.
– ¿Ve señales de alerta para los medios de cara al futuro?
– La mayor señal de alerta es la incapacidad de comprender los profundos cambios en las necesidades y comportamientos de las audiencias. No captar estas transformaciones puede llevar a una desconexión peligrosa entre los medios y su público, lo que, a largo plazo, podría agravar las dificultades que ya enfrenta el sector.
– ¿Cómo deberían los líderes lidiar con las diferencias generacionales?
– Deben aprovecharlas. Estas diferencias generacionales pueden ser una fuente de crecimiento. Por ejemplo, la Generación Z es impulsada por un propósito, está en una búsqueda constante de autorrealización y tiene muchas ganas de avanzar. Esta generación aporta energía, compromiso y dominio innato de las redes sociales. Es clave acelerar su integración, involucrarlos en proyectos significativos, ofrecerles oportunidades para colaborar con líderes sénior y asignarles tareas que estén alineadas con sus pasiones. Para todas las generaciones, los líderes deberían enfocarse en el reconocimiento y la apreciación para fomentar el compromiso.
– ¿Por qué coloca a los líderes de nivel medio como prioridad?
– Los líderes de nivel medio cargan con las mayores responsabilidades. Su “trabajo diario” se ha expandido: deben producir más, en más formatos; el ciclo de noticias se ha acelerado; y el debate en redes sociales es incesante. Además, suelen ser quienes implementan los detalles de la transformación: establecer nuevas prioridades, rediseñar flujos de trabajo y, cada vez más, incorporar la inteligencia artificial. También son los que lidian diariamente con tensiones generacionales y equipos agotados. Apoyar a estos líderes es una de las claves más significativas para desbloquear la transformación digital.
– ¿Cuál es su perspectiva sobre el problema de la evasión de noticias?
– Hay factores serios en juego, como la disminución de la confianza en el periodismo, la polarización y las cámaras de eco en las redes sociales. Sin embargo, la evasión de noticias también es un síntoma de un fallo catastrófico en el ajuste entre producto y mercado. Hay un mensaje claro de las audiencias en esta tendencia, y necesitamos escucharlo. Una proporción significativa de personas elige no consumir noticias, muchas de las cuales son gratuitas. No podemos ignorar que, al mismo tiempo, en otras áreas del ecosistema de medios digitales, hay un crecimiento masivo. La economía de los creadores estaba valorada en 250 mil millones de dólares en 2023, con proyecciones de crecer a 600 mil millones para 2030. La atención es finita, y las audiencias están eligiendo destinar ese recurso a otro lado, formando nuevos hábitos en el proceso. Las elecciones presidenciales de 2024 en EE.UU. destacaron un cambio de los medios clásicos hacia los creadores de contenido, especialmente entre las generaciones más jóvenes. Según una investigación reciente de Pew, el 21 % de los adultos obtiene sus noticias de influencers, porcentaje que sube al 37 % en los jóvenes de entre 18 y 29 años. Mientras influencers como Joe Rogan prosperan, los medios tradicionales premium están en declive. Para recuperar relevancia y cumplir su rol, los medios deben poner a las audiencias en el centro de su trabajo. Es fundamental entenderlas profundamente, atender sus necesidades de manera significativa y realizar los cambios necesarios dentro de las organizaciones para que esto suceda. Las audiencias están migrando hacia la economía de los creadores: el futuro de los medios depende de encontrarlas allí, reconectarse y aprender las lecciones que este fenómeno tiene para enseñar.
¿Quién es Lucy Kueng?
- Formación. Tiene un doctorado en Management en la Universidad de St. Gallen (Suiza), con especialización en medios.
- Carrera. Experta en estrategia, innovación y liderazgo, especializada en desarrollar respuestas a los desafíos de las transiciones tecnológicas. Es Investigadora Senior Visitante en el Instituto Reuters de la Universidad de Oxford y miembro no ejecutivo del directorio del Grupo de Medios NZZ, además de haber formado parte anteriormente de SRG y VIZRT. Colabora con empresas líderes a nivel mundial, como la BBC, CNN, Schibsted, NRK, Google y Meta. Es una oradora destacada en conferencias internacionales y autora de numerosos libros, entre ellos Hearts and Minds: Harnessing Leadership, Culture and Talent to Really Go Digital, Going Digital, Innovators in Digital News, Strategic Management in the Media e Inside the BBC and CNN.
Por Gastón Roitberg
