La editorial británica cambió su enfoque de la adquisición de lectores a la retención de lectores hace aproximadamente un año y medio, lo que la llevó a revisar sus ofertas de suscripción y fortalecer su gestión de relaciones con los clientes.
Cuando Claire Overstall se unió a The Economist en 2019, la estrategia de ingresos de lectores del editor se basaba principalmente en el crecimiento por adquisición, lo que significaba perseguir nuevas audiencias y atraerlas a aceptar una oferta barata.
“Pero después de un tiempo, la adquisición se vuelve cara”, dijo a los participantes del evento WAN-IFRA Forum Francophone: Abonnements numériques (Suscripciones digitales). «Si no retiene a la gente, el crecimiento neto no está ahí».
Overstall, vicepresidente senior y directora global de clientes de The Economist, dijo que, en consecuencia, el editor cambió su enfoque de la adquisición a la retención y creó una estrategia de retención enfocada en cuatro pilares que se basan en una sólida recopilación y análisis de datos (consulte la imagen a continuación).
Revisión de la oferta de prueba, abandono de las suscripciones sólo para impresión
Con su mirada puesta en mejorar la retención, el editor estableció un equipo multifuncional con el propósito de incluir a personas de los equipos de producto, marketing, editorial y estrategia. “Tuvimos que dejar de pensar que la retención es solo un problema de marketing. Es un problema de todos «, dijo Overstall.
El equipo eligió dos áreas específicas en las que centrarse. Primero, la gran caída de suscriptores que se produjo después de las primeras 13 semanas de suscripción: «Esta experiencia inicial no funcionó. No estábamos creando el hábito, no nos estábamos creando a nosotros mismos como una necesidad «. Y en segundo lugar, la experiencia de la vida durante los años uno y dos cuando muchos suscriptores anuales abandonaron.
El primer cambio que implementó el equipo fue una transformación de la oferta de prueba de la revista. “The Economist solía ser bastante famoso por nuestra oferta de introducción 12/12, que era de 12 semanas por 12 libras”, dijo Overstall. “Decidimos que, si bien era una buena herramienta de adquisición, perjudicaba la retención. La caída en la semana 13 fue demasiado alta y no valió la pena el volumen que obtuviste al principio «.
Ahora, la oferta introductoria revisada ofrece a los nuevos suscriptores una reducción del 50% durante las primeras 12 semanas. La nueva oferta se lanzó en julio del año pasado y ya un par de meses después estaba marcando la diferencia, dijo Overstall.
El segundo gran cambio hizo que el editor aprovechara la oportunidad que le brindaba el Covid: The Economist dejó de vender suscripciones solo para impresión.
“Básicamente, les dijimos a todos nuestros suscriptores que lo digital es una parte intrínseca de cómo se puede experimentar The Economist y, ciertamente, en un mundo en el que es difícil introducir periódicos en todos los países, creemos que es importante que tenga acceso digital. Así que dejamos de vender solo impresos y les dimos acceso digital a todos nuestros suscriptores impresos «.
Un factor importante detrás de esta decisión fue el impulso para recopilar más datos sobre el comportamiento de la audiencia. “Puede resultar bastante frustrante hablar sobre el engagement en un mundo en el que los consumidores solo leen material impreso, porque no tienes idea de lo que están haciendo. La única gran manera de resolverlo es obtener algún tipo de datos digitales sobre sus clientes «.
Agentes de servicio al cliente capacitados
Aunque estos cambios ya mejoraron la tasa de retención, Overstall dijo que la mayor historia de éxito en torno a la retención hasta ahora se refiere a la tasa de cancelación / guardado, que rastrea la cantidad de personas que están convencidas de continuar con su suscripción después de haber pedido cancelarla. Mucho de esto se redujo a brindar más opciones a los agentes de servicio al cliente.
“Dijimos que pueden descontar a las personas hasta la mitad del costo de su suscripción si eso los ahorra. Es un instrumento contundente, pero que realmente ayudaría a mantener el volumen «, dijo. Esto se combinó con capacitación continua, así como con incentivos fortalecidos: “Triplicamos las bonificaciones de los agentes si lograban retener a los clientes. La combinación de tener más herramientas y estar más incentivados para usarlas fue realmente efectiva».
El equipo de retención también identificó un problema con las «solicitudes de cancelación no activas», básicamente, correos electrónicos. “Tan pronto como llega una solicitud de cancelación por correo electrónico, es un callejón sin salida. No tienes forma de hablar con ese cliente y persuadirlo de que se quede contigo «.
Ahora, los clientes se conectan con un agente del centro de llamadas, ya sea por teléfono o por chat en vivo, para detener su suscripción. «Creemos en tener una conversación con el cliente y comprender lo que no está disfrutando, o si es un problema de precio, y ver cómo podemos abordar esos problemas», dijo Overstall.
Hacer la cancelación demasiado fácil
Sin embargo, uno de los cambios que inició el equipo de retención fue menos exitoso. En diciembre pasado, The Economist introdujo una opción de cancelación en línea, que permitía a los clientes cancelar su suscripción en su página Mi cuenta.
Como resultado, el «volumen de solicitudes de cancelación realmente se disparó, pero sin una forma de conversación en vivo para retener a esas personas», dijo Overstall. La cancelación en línea finalmente se desactivó y el equipo está considerando nuevas formas de implementar la función. «Sabemos que es lo correcto para el cliente, por lo que ahora necesitamos probar nuestro camino para volver a encenderlo».
“Y, en última instancia, cuando volvamos a activarlo, debemos mantenernos nerviosos y comprender que, si las personas que renuncian a través de la cancelación en línea, tienen una mayor propensión a volver a suscribirse porque se sienten mejor con la experiencia que les han brindado para irse, y por lo tanto, es más fácil para ellos volver a suscribirse».
Al igual que muchos editores, The Economist vio un aumento significativo de suscriptores en torno al Covid, y el editor quería asegurarse de atraer a nuevos lectores. Esto llevó al lanzamiento de seminarios web solo para suscriptores, de los cuales The Economist ha organizado más de 20. La experiencia ha sido positiva y, según Overstall, los datos sugieren que los suscriptores que participan en un evento tienen más probabilidades de pasar de una prueba a una suscripción de pago completo.
El editor también amplió su cartera de boletines y lanzó el primer boletín solo para suscriptores, Cover Story, que destaca las portadas de la revista, detalla su creación y destaca las portadas de diferentes regiones. Este boletín tiene ahora alrededor de 100 mil suscriptores.
Un enfoque renovado en el engagement
Estos nuevos productos son, quizás, solo una muestra de lo que vendrá, ya que Overstall dijo que el editor ahora está profundamente enfocado en mejorar el engagement. Después de haber utilizado con éxito un grupo de trabajo multifuncional para abordar la retención, otro equipo multifuncional ahora está trabajando en el engagement.
Parte de esto implica analizar y categorizar diferentes niveles de participación de los suscriptores, y ver cómo varía la tasa de retención según la categoría en la que se encuentre un lector. Esta métrica de participación de los suscriptores se le asignará a los usuarios registrados, lo que permitirá una mejor comprensión de cómo los niveles de participación pueden ayudar a identificar la propensión de los usuarios a suscribirse o renovar su suscripción, dijo Overstall.
«Ahora que hemos logrado mucho con los factores en los bordes, 2021 es nuestro año para comenzar a enfocarnos realmente en el corazón de la retención».
Fuente: Wan-Ifra.
