Como cierre de las actividades por la 58º Asamblea Anual, Adepa convocó a los directivos de la Organización Editorial Mexicana y de los multimedios Henneo, de España, y El Litoral, de la Argentina, para dialogar sobre modelos asociativos y procesos de estandarización. En medio de la crisis que atraviesa la industria, se trata de otras maneras de impulsar la transformación digital, potenciar los contenidos y generar nuevos ingresos.
Para cerrar el ciclo de charlas virtuales que se dieron en el marco de la 58º Asamblea Anual, la Asociación de Entidades Periodísticas Argentinas (Adepa) convocó a directivos de tres grupos de medios de comunicación de Iberoamérica para debatir, el viernes 25 de septiembre, acerca de los modelos asociativos. Es otra forma posible de garantizar la sustentabilidad de los medios.
Los invitados para hablar en el panel “Alianzas, sinergias, cadenas de producción y escala. Caminos para la sustentabilidad de los medios” fueron Martha Ramos, coordinadora nacional editorial de Organización Editorial Mexicana (OEM); Carlos Nuñez, director general de Grupo Henneo, de España; y Nahuel Caputto, CEO de Multimedios El Litoral, Argentina. El encuentro estuvo moderado por Daniel Dessein, director de La Gaceta de Tucumán y presidente de la Comisión de Libertad de Prensa e Información de Adepa.
Para hacerle frente a la crisis económica que atraviesa la industria, agudizada por la pandemia, medios de todo el mundo aceleraron procesos de transformación para lograr su sustentabilidad. Como vías alternativas de ingresos, algunos se volcaron a modelos de suscripción digital o membresías. Otros avanzaron todavía más: generaron alianzas dentro de un mismo grupo editorial e incluso se asociaron a empresas de otros rubros, pero que les posibilitan diversificar las fuentes de ingresos y estabilizar el negocio.
En esa línea, los tres directivos compartieron sus experiencias. Para avanzar en modelos asociativos y prácticas de estandarización, coincidieron en que es necesario un cambio cultural y proyectar la viabilidad de los diarios a mediano o largo plazo.
“En la Argentina, las organizaciones somos muy tradicionales. Tenemos estructuras viejas, en muchos casos familiares, con toma de decisiones muy lentas. Hay que tomar decisiones de manera racional, rápida y profesional. Y en simultáneo, para avanzar en esto es necesario proyectar cómo vemos a los diarios de acá a tres, cuatro o cinco años, porque eso facilita las decisiones”, opinó Nahuel Caputto.
En sintonía, Carlos Nuñez indicó que “el principal requisito para que este proceso se inicie es que los dueños, los accionistas, se den cuenta de que el futuro es digital o sino no hay futuro”. “El gran problema que tenemos en España es que siempre se percibe que el papel va a aguantar sine díe. Entonces, tienen que hacer un click sabiendo que nuestro canal papel al final será residual. Si son grupos centenarios que quieren seguir siéndolo, tienen que entender que van a lo digital o dejarán de existir, porque va a ser imposible soportar la estructura de coste legacy para mantener un periódico papel”, enfatizó.
“Coincido con Carlos, la conversación surge ahí. El cambio tiene que ser impulsado por los directivos, los CEOS o los accionistas, según el tamaño de la empresa. Deben concentrarse en sus diferenciales y ganar en financiamiento”, añadió Caputto.
Bajo esas premisas, los tres grupos editoriales diseñaron sus propias estrategias de cooperación, que significó aplicar transformaciones internas, antes y durante la pandemia.
El caso mexicano: estandarización y sinergia para mantener sus 50 periódicos
Desde la OEM diseñaron una estrategia basada en su fortaleza: la identidad local. Es que se trata de una editorial conformada por 50 periódicos en todo México, con entre 15 y 90 años de antigüedad. Además, cuentan con 44 sitios de noticias ligados a los diarios, 24 estaciones de radio y un canal local de televisión.
El proceso de transformación, que afectó tanto al producto impreso como al digital, lo iniciaron hace cinco años. A fines de 2019, alcanzaron un sistema centralizado en cinco redacciones, donde se armaban los periódicos.
Eso implicó que la compañía tomara una serie de decisiones. Fortalecieron un hub de diseño, que les permitió estandarizar los diarios impresos e incluso compartir páginas completas. De hecho, crearon una agencia interna de información.
La estandarización en el diseño fue clave para los sitios, dado que el hub ubicado en la Ciudad de México actualiza permanentemente su portal y las webs locales solo actualizan lo que les corresponde. “Así los portales están activos y con nueva oferta editorial”, destacó.
Cuando en marzo tuvieron que pasar a trabajar de forma remota por la cuarentena, pasaron a tener cuatro redacciones regionales. Ramos dijo que, pese a los cambios, lograron mantener las ediciones y no tuvieron que alterar los horarios de cierre.
Esta manera de trabajar generó sinergia entre las áreas de publicidad, circulación, web y editorial, sobre todo en el confinamiento. “Empezamos a tener reuniones cruzadas para implementar nuevas formas de ingresos o sostener la venta de diarios, porque hubo una fuerte caída. Muchas de esas prácticas quedarán para el resto del año”, pronosticó Ramos.
Sobre los cambios implementados en los últimos meses, Ramos añadió que generaron verticales para seguir en contacto con sus lectores. “Fortalecimos los podcasts, las redes sociales y mandamos a la web los suplementos. Entre mayo y agosto, pusimos la edición digital de 11 periódicos. Siete de ellos están cambiando su ritmo de trabajo para nada más quedarse como portales de información”, anticipó. A la par, lanzaron dos suplementos especiales, uno sobre coronavirus y otro con historias que van más allá de la crisis sanitaria y económica. “Salen con los periódicos. Es parte de la estandarización”, marcó Ramos.
Lo único que mantuvieron durante el proceso de cambios fue la identidad local de cada periódico. “La estandarización nos permitió hacer mucho más eficiente la forma de trabajo a nivel nacional, transparentar el trabajo y la calidad editorial de cada una de las redacciones. Pero cada portada se queda a definición y decisión del director y su diseñador en su propia redacción, para que nunca perdamos el carácter local que hace a la OEM fuerte”, remarcó.
En materia de costos, la directora editorial informó que “todos los directores editoriales tienen una claridad sobre gastos e ingresos de cada una de sus redacciones, dado que antes era un asunto de gerencias”.
Para el próximo año, el desafío del grupo tendrá que ver con definir “un sistema de suscripciones digitales, apostar por una oferta editorial más robusta y mejorar la experiencia de usuario”. Si bien la compañía redujo personal, sobre todo del equipo de editores, mantuvieron la estructura de reporteros, editores de video y web, y fotógrafos. Y contrataron periodistas de datos y diseñadores. “Fue una reducción muy pensada para no dañar la fortaleza de los contenidos editoriales”, acentuó Ramos.
La estrategia de Henneo: generar alianzas y desarrollar un hub de servicios digitales
Henneo es el sexto grupo editorial y tecnológico en España. La cabecera original es El Heraldo de Aragón, periódico regional líder que este año cumple su 125º aniversario. En esta compañía también comenzaron su proceso de transformación hace cinco años. Como ocurrió en la Argentina y en México, y en el resto del mundo, la industria de medios española sufrió un declive en las ventas del diario en papel durante la pandemia. Ese escenario los llevó a acelerar los procesos de digitalización en sus productos.
Henneo no solo es un caso modelo en materia de estandarización de procesos, sino también porque desde el grupo crearon un proyecto asociativo en conjunto con otros medios del país: Alliance Media. “Es nuestra vía para accionar de forma rápida todas las necesidades de escala, tecnología y contenidos, que identificamos para evolucionar y transformarnos digitalmente”, resumió Carlos Nuñez.
Para triunfar en un entorno digital, desde Henneo vienen trabajando, justamente, en tres claves fundamentales: contenidos, escala y tecnología. En relación al primer vector, Nuñez dijo que producir contenidos de calidad, independientes y veraces es el leitmotiv del grupo.
Sobre la escala, señaló que es importante para tener éxito en el ámbito digital. “Las planificaciones publicitarias se van concentrando más en torno a grandes jugadores. Eso requiere tener audiencia suficiente, a fin de ser relevantes para los anunciantes”, puntualizó.
Respecto de la tecnología, remarcó que es necesaria para operar en el ecosistema digital y conocer mejor a su audiencia, que al final es lo que van a comercializar.
La solución para conseguir escala y, al mismo tiempo, acceder a tecnología que les permita desarrollarse digitalmente fue trabajar en esa alianza. “Concentramos los esfuerzos en cuatro vectores: ahorro de costes; contenidos; branded content: y digital”, especificó Nuñez.
Con respecto al último punto, entre todos los medios de la alianza trabajan de forma unificada las audiencias. “Juntos podemos llegar a ser el top tres player en todo el mercado nacional. Con esto estamos consiguiendo escala”, subrayó el panelista. Para eso, desarrollaron una plataforma tecnológica propia. “La usamos para segmentar nuestras audiencias, cruzarlas entre sí y ponerlas en valor a los anunciantes”, indicó Nuñez.
La plataforma la desarrollaron gracias a la tecnología de Google. “Efectivamente competimos en el mercado publicitario digital, pero a otra escala. Google no tiene lo que tenemos nosotros, que son lectores fieles a los que les gusta nuestras cabeceras y contenidos. Entonces, lo interpretamos como un aliado y nos apoyamos en sus herramientas. Si acordamos, podremos acelerar este proceso de desarrollo tecnológico que nos permita operar de forma eficiente en el mercado”, fundamentó.
El beneficio de trabajar junto con otros medios es la propuesta de valor frente a un gran diario nacional de gran tirada. “Nosotros ofrecemos un perfilado mucho más rico, porque no solamente se incorporan los perfilados regionales de los diarios que formamos parte de la alianza, sino también los verticales del conjunto de revistas sectoriales que también forman parte”, valoró Nuñez. Así pasaron a administrar un hub de servicios digitales.
Las claves de El Litoral: racionalizar costos, implementar sinergia y lograr alianzas
El diario El Litoral, de Santa Fe, es un caso de estudio en la Argentina por su proceso de expansión, alianzas y diversificación de ingresos. Tras pasar a administrar la mayoría de las acciones del medio, Nahuel Caputto consiguió transformar la marca en un multimedios.
La transformación empezó en 2016 y consistió, primero, en racionalizar los costos y los procesos de producción. Después, impulsaron un trabajo fundamentado en la sinergia entre los propios medios del grupo. “Empezamos por la impresión. Es lo que cohesionó a todo el grupo. Nos permitió hacer una enorme economía de costos de todo tipo”, dijo Caputto.
El invitado habló, entonces, de la impresión conjunta de periódicos: “Hoy en la única planta impresora imprimimos una docena de diarios, desde Clarín hasta pequeños periódicos regionales. Este cambio nos permitió desarmar tres plantas gráficas con muchas economías de escala. Se liberaron predios, se vendieron inmuebles, se logró reubicar a personal en otras áreas, y eficientizar líneas de distribución”.
Para llegar a ese objetivo, El Litoral se asoció con el Grupo Clarín hace 11 años. “Montar una planta conjunta nos llevó dos años de conversaciones. Es un caso absoluto de éxito. Realizamos muchísimos ahorros que nos permitieron no solamente subsistir, sino generar utilidad en los últimos años”, destacó Caputto.
Esa alianza también les permitió ganar conocimiento y potenciarse como medio. “Aprendimos de Clarín mecanismos muy eficientes, formas distintas de gestión. Y pudimos acceder a software, sistemas e ideas. Fue un crecimiento fantástico para el Grupo El Litoral. Nos permitió crecer regionalmente en los últimos años, transformándonos en el principal medio de toda la región de las provincias de Santa Fe y Entre Ríos”, resaltó Caputto.
La sinergia de imprimir conjuntamente dio lugar a que el multimedios formara tres hubs: de diseño, de servicios digitales, y administrativo y comercial. Con todo esto, consiguió jerarquizar el contenido de sus productos. “La otra clave de la transformación es enfocarnos en los diferenciales, que pasan por los contenidos de calidad. Es lo que nos puede diferenciar de las plataformas digitales”, planteó el panelista.
Para cerrar, el CEO de El Litoral sostuvo que las alianzas estratégicas son claves para darle sustentabilidad a los diarios y volver a obtener ganancias. Incluso aliarse con empresas de otros rubros. “El 75 % de los ingresos de nuestro grupo editorial no corresponde a los vectores tradicionales de ingresos, es decir, ni circulación ni publicidad ni ningún otro ingreso directo tradicional de medios”, ejemplificó Caputto.
Accedé a la presentación de Martha Ramos.
Acelerando la transformación digital de los medios
A modo de cierre, se realizó una charla a cargo de Connie Niebuhr, News Consumer Insight Lead, de Google Argentina, sobre transformación digital en los medios.
