En el Seminario Internacional de Periodismo y Comunicación realizado a fines de marzo en Córdoba, en el marco del Congreso Iberoamericano de la Lengua Española, Borja Bergareche, director de Innovación Digital de Vocento Lab, compartió con Adepa su experiencia con los cambios que enfrentó el grupo de medios español en los últimos años. También reflexionó sobre los distintos desafíos que enfrenta el periodismo para obtener ingresos en la era digital.
¿Cómo funciona el área de innovación digital en el Grupo Vocento?
La creamos a fines de 2014, cuando los medios españoles empezamos a levantar la mirada tras la crisis. Entonces vimos que era el momento de tomar decisiones. Todo cambiaba muy rápido y en la mesa estratégica, donde se tomaban las decisiones, pues debía haber gente con un perfil con más sensibilidad editorial, por el contenido, por el producto. Y ahí es que de a poco se crea el puesto que tengo yo ahora de Director de Innovación Digital, que tiene dos componentes: hacer y pensar.
La parte de pensar se centra en analizar tendencias y aterrizarlas y empaquetarlas para el Comité de Dirección, para el consejero delegado. Hacia arriba, pero también hacia abajo. Y aquí es donde digo que el reto es mucho más decir “no” que decir que “sí”. Es decir, saber identificar que no todo lo nuevo es relevante para tu negocio. Hemos vivido en un momento que decíamos “¡Qué cool es Snapchat!”. Bueno, igual a Snapchat en mi vida no le he dedicado ni un minuto.
Y la parte de hacer es un pequeño presupuesto de proyectos piloto, para no solo predicar innovación en la palabra ante un auditorio. Hacemos proyectos piloto pues para ir generando realidades, probando cosas…
¿Por dónde cree que pasa hoy la innovación en los medios europeos?
Creo que el gran cambio ha sido una especie de abducción de la industria por parte de ciertas plataformas -Google y Facebook sobre todo-, que nos llevaron a optimizar todo lo que hacemos en la distribución de contenidos fuera de nuestras propiedades. Ser buenos en Google, ser buenos en Facebook, captar audiencias. Porque la hipótesis decía que iba a ser sostenible con el modelo de la publicidad digital. Yo creo que, gracias a Dios, hemos pasado un momento un poco introspectivo en la industria. Un momento nos tomamos, volvimos la mirada al interior y nos fijamos en qué tipo de contenidos tenemos que hacer para resolver el gran problema de esta industria, que es la generación de ingresos. O sea, más allá de salvar al periodismo, salvar la democracia, y toda la grandilocuencia que podamos poner, en el fondo lo que va a salvar la industria y, por tanto, salvar las democracias en un futuro, es generar ingresos.
En cuanto al contenido hemos pasado a fijarnos qué contenidos debemos hacer para aquellos lectores que nos van a ayudar a ser más rentables.
Es decir, aquellos lectores más leales, más recurrentes, más frecuentes, y optimizar lo que hacemos en el periodismo de cada día. En el “embudo” de clientes pasamos de estar muy enfocados por los que pasaban por ahí de vez en cuando (que te encontraban en Google o en Facebook, que vienen una o dos veces al mes a leer tu contenido, que no tienen relación con tu marca y no te buscan) a los de más abajo, los que sí buscan marcas de referencia, porque es de ellos vamos a poder sacar más rentabilidad al fin y al cabo.
O sea, una innovación más en la estrategia, en la mirada estratégica de la industria…
En el menú de para qué hacemos los contenidos, es para informar evidentemente. Pero pensando también en lectores leales que van a hacernos más rentables al fin y al cabo. No tanto en la distribución fuera de nuestras plataformas, sino que vengan a nosotros porque somos importantes en sus vidas. Ahí nace la apuesta al modelo de suscripción, y ese es el gran cambio: de la distribución algorítmica de contenidos en plataformas que no controlamos -y que encima han ensuciado la conversación- pasamos a trabajar para que la gente obtenga de nosotros lo que viene a buscar en nosotros.
¿Por qué no ha resultado fácil imponer un modelo de suscripción en España, como sí ha sucedido en otros países europeos?
Creo que para analizar un mercado la pregunta es qué tipo de equilibrio/desequilibrio existe en la relación con las grandes plataformas. Y España es uno de los mercados que, por ser un mercado intermedio (es decir, donde los editores somos pequeños en realidad, con un idioma que es universal), la asimetría es muy, muy fuerte.
En los países nórdicos es mucho menos fuerte. Es menos asimétrico, porque Google y Facebook tienen menos incentivo a entrar, al ser mercados más pequeños. Pero los franceses como los españoles nos enfrentamos a mercados donde Google, Facebook, Microsoft, Yahoo, Amazon están muy activos… Ha habido un cierto equilibrio y un cierto rearme de los editores con respecto a las plataformas, por aquello que competimos, que es el mercado publicitario. Y ha habido un rearme en varias cosas.
El modelo de suscripción es una manera de rearmarnos porque, como decía antes, nos hace concentrarnos en el periodismo y en los contenidos de calidad versus los contenidos virales, que eran malos para nuestras marcas. Nos hace concentrar en nuestros clientes, no en clientes de Google y de Facebook que aterrizan de vez en cuando en nuestras cabeceras. Y nos hace concentrar n una estrategia de monetización directa, que no dependa de que Google y Facebook cambien su algoritmo para que nuestros resultados fluctúen.
Entonces, ha habido un poco de rearmes muy importantes, que en Europa ha sido muy claro. Yo creo que en otros sitios es menos. Son las alianzas de editores y competidores por la publicidad programática o por el registro de usuarios. Creo que son esos dos los ámbitos. En España ha sido lo primero y no lo segundo con Godó, Vocento y Prisa. Estamos a punto de llegar a aumentar el mercado en principios de abril. La alianza de publicidad programática… a la que se sumarán otros, que es algo que hemos visto que hicieron los publishers en Reino Unido, en Francia, en Alemania, Bélgica, Suiza…
¿En qué medida han innovado y desarrollado en la generación de nuevas vías de ingresos?
La salvación no va a venir de la suscripción solamente. Y la salvación no va a venir de que equilibremos el mercado publicitario. La salvación vendrá de que tengamos un mix de ingresos diversificado mucho mayor del que tenemos ahora. ¿Qué va a ocurrir? Entre ingresos de suscripción, difusión y publicidad. Los de suscripción y difusión crezcan en términos porcentuales, y la publicidad esté ahí pero pierda algo de porcentaje. Al ponernos a mirar en términos porcentuales, la duda es si ese mercado va a ir decreciendo. Bueno, yo creo razonable ese afán. Tú cuando hablas con el Financial Times e incluso con The New York Times, te dicen: “Mira, nosotros queremos llegar a X millones de suscriptores porque ese día sabremos que podremos ser sostenibles, incluso sin publicidad”.
Y hay que agregar una tercera vía. Y ahí nosotros también, por lo menos cuando hablamos de innovación. No solo de innovación en vídeo, en redes sociales, en las narraciones, pero hablamos mucho en innovación en negocios. Y hasta destacaría pues un par de cosas.
Hay una que creo que es interesante que llamamos “Local Digital Kit”, que es un producto business-to-business para proteger un poco el mercado de nuestros periódicos regionales. Tu eres un peluquero de San Sebastián o de Murcia, donde el periódico local más leído es nuestro, y te viene un comercial del periódico y te dice: “Hola, ¿qué tal? Soy un comercial del periódico La Verdad de Murcia. Queremos ayudarlo a digitalizar su negocio de peluquería totalmente analógico y te vamos a dar varias cosas por un módico fee de suscripción mensual. Te creamos una página web con unos templates muy básicos que tenemos…”
Eso lo puede armar cualquier comerciante que no disponga de un diseñador o editor digital. Lo posicionamos en buscadores, algo que no está al alcance de sus posibilidades porque utilizamos el posicionamiento de nuestras marcas informativas. Le ayudamos a publicitar digitalmente y le damos un software de gestión de reservas.
Esto es PyMEs muy pequeñas. Y bueno, con eso las digitalizamos. Les ofrecemos un servicio, las convertimos en anunciantes digitales para nosotros y eso es una vía de ingresos, poco en términos de volumen, pero son clientes que nunca antes habían sido clientes de un periódico. Eso lo lanzamos tímidamente, pero ya lo tenemos en todos nuestros periódicos.
¿También han innovado con los eventos?
En eventos hemos ordenado un poco la casa, ya que si sumábamos todos nuestros periódicos hacíamos cientos de eventos al año. Algunos muy rentables y algunos poco rentables. Entonces ahí hemos ajustado un poco y hemos aprendido que hay eventos que pueden ser muy rentables y eventos muy grandes que pueden ser muy poco rentables. Pero todos nuestros periódicos, y más hoy en día con el marketing rditorial, forman parte del modelo de suscripción. Tienes que estar presente en tu sociedad, en tus comunidades, en tus empresas, en tus universidades, como parte casi de tu estrategia de marketing editorial a servicio de la suscripción.
Ahí lo que hemos hecho un poco diferente es esta estrategia de diversificación en un par de ámbitos como son la gastronomía y el español. Y quizás ahora los dos eventos donde ganamos dinero. Hemos adquirido en 2 años por 6 millones de euros el “Madrid Fusión”, que es el mayor evento de gastronomía de Europa, que el año pasado, el primer año operativo, ha supuesto unos ingresos de casi 7 millones de euros, y un beneficio de casi 1 millón. Son rentabilidades que nos va a permitir internacionalizarnos. Lo vamos a llevar a Colombia, a Filipinas, donde buscaremos abrir nuevas vías de ingresos a la compañía.
Además creemos que tienen un match bastante natural con nuestros periódicos, porque comer y beber para nuestros lectores y nuestros periódicos es importante. Tenemos contenidos, tenemos eventos, tenemos firmas, tenemos críticos. Y eso ahora es lo que vamos a ir desarrollando con lo que es una nueva unidad dentro de nuestro acento en la gastronomía. Es mucho más rentable. Yo creo que es una vía bien interesante.
El otro evento es “El Futuro en Español”, que busca patrocinios más institucionales… Es un evento sobre la lengua y la empresa en habla hispana, o de países de habla hispana de ambos lados del Atlántico, ¿no? Van un poco pues periodistas, académicos, empresas, actores institucionales. Lo hemos hecho ya en Argentina y en Colombia. Y también por ahí, al final son estrategias… en ese mix de ingresos hay que ir al presupuesto de otras cosas.
¿Qué nos puede comentar sobre la estrategia que tienen en el e-commerce?
El e-commerce lo concebimos como un negocio de extensión de nuevas marcas locales. O sea nuestro e-commerce se llama Offer Plan. Lo hemos desarrollado nosotros y tienes el Offer Plan el correo, Offer Plan ABC, Offer Plan el diario básico. O sea, tú si quieres un menú con descuento en un restaurante o en unas entradas para ir al cine con descuento, te lo está vendiendo tu periódico. Entonces está en ese marco de confianza y relación. Ya lleva varios años, pero tenemos más de 700.000 personas y nos han dejado su tarjeta de crédito. Nos deja una revenue de 200 millones de euros por año.
Y los clasificados es una apuesta más fuerte. Vocento es el único grupo en España que tiene clasificados digitales: de motor, de empleo y de inmobiliario. Han sufrido mucho en la crisis, pero ahora ya los tres se han vuelto rentables. Hablamos de un revenue de 20 millones de euros cada año.
