En 2015, The Guardian había perdido alrededor de 100 millones de libras durante el año, y a pesar de tener un gran número de lectores, su futuro parecía sombrío. En la actualidad, la compañía se acerca rápidamente al punto de equilibrio, tiene un alcance más amplio que nunca y ha aumentado su valor a más de 1.000 millones de libras, frente a los 700 millones de hace solo unos años.
Entonces, ¿cómo sucedió todo esto?
David Pemsel asumió las riendas como director ejecutivo de Guardian Media Group en julio de 2015, poco después de que Katharine Viner fuera nombrada la primera editora en jefe. Todo esto llegó en un momento en que parecía que The Guardian estaba a punto de zozobrar.
En una presentación sincera en el Congreso Mundial de Medios Informativos en Estoril, Portugal, Pemsel describió los cambios que instituyeron para tapar sus pérdidas y corregir el problema.
Una estrategia de 1 página
Primero, idearon una estrategia clara y concisa.
«Una de las cosas que me preocupan apasionadamente en relación con la estrategia es que debe ser simple», dijo Pemsel.
«¿Cómo condensamos todo lo que hace The Guardian en algo que pueda entender y que puedas ver físicamente en una sola página?»
La estrategia delineó la visión de The Guardian y se basó en los siguientes cuatro pilares:
¿Cómo construir relaciones con los lectores?
¿Cómo construir esta relación en una relación financiera?
¿Cómo navegar el nuevo mundo publicitario, es decir, programático, etc.?
¿Cómo controlar los costos y el punto de equilibrio en tres años?
«Los límites entre un propósito muy fuerte y un marco financiero muy claro es lo que nos llevó a las cosas que hemos estado haciendo en los últimos tres años», dijo Pemsel. «Y lo que me enorgullece de esta tabla es que ni una sola palabra ha cambiado desde 2015. En realidad, ha sido nuestra guía en los últimos años».
Hacer que los lectores contribuyan
Si bien dijo que rechazaban la idea de crear un muro de pago debido a la preocupación de que limitaría el alcance del periodismo de The Guardian, era esencial que hicieran que los lectores contribuyeran financieramente de alguna manera.
«Empezamos en 2015 utilizando diferentes áreas del sitio para simplemente decir a la gente: esta es la realidad y la economía del negocio de las noticias en este momento. Actualmente lo estás usando gratis. No queremos cobrarte impuestos por el consumo, así que ¿te importaría si tal vez hoy mismo hicieras una contribución financiera a este maravilloso periodismo del que disfrutas? «Dijo Pemsel.
Este fue un pequeño paso, pero que poco a poco empezó a tomar fuerza y comenzaron a llegar contribuciones. Con el tiempo, Pemsel dijo: «nos hemos vuelto increíblemente sofisticados en la forma de enfocar el comportamiento del lector y su propensión a contribuir».
Hoy en día, hay más de 800,000 personas que ayudan a pagar el periodismo de The Guardian, ya sea como suscriptores, miembros o contribuyentes.
«Nuestro viaje en los últimos tres años, particularmente la parte financiera, ha cambiado significativamente debido al interés creado que tienen nuestros lectores con nuestro periodismo. Y ese modelo de contribución ahora es una parte importante de lo que hacemos «, – David Pemsel, CEO, Guardian Media Group
Internamente, The Guardian también hizo esfuerzos para controlar los costos, y como con tantos otros editores, hubo recortes de personal tanto en el Reino Unido como en los EE. UU.
Invertir hacia su futuro
Con el tiempo, a medida que la estabilidad y la sustentabilidad aumentaron, Pemsel dijo que también comenzaron a ver cómo podrían prepararse mejor para el futuro. Lanzaron GMG Ventures con un fondo de US $ 50 millones y un equipo que busca realizar inversiones en negocios que pueden ayudar a acelerar los planes de The Guardian o incluso a alterarlos. Pemsel dijo que esto apunta a cosas como inteligencia artificial, voz, avances en realidad virtual, etc.
«Existe el peligro de centrarnos únicamente en los picos, incluso si no se mira a la vuelta de la esquina y Ventures nos permite hacer eso», dijo.
Además, dijo que también están creando regularmente equipos dentro de The Guardian para trabajar en diversos proyectos en todas las divisiones.
El viaje para llegar a un punto de equilibrio
Cada trimestre, Pemsel dijo que él y Viner «restablecieron todo el negocio. Usamos una metodología de producto llamada OKRs: Objetivos y Resultados Clave. Establecemos un objetivo claro. Reunimos a los equipos interdivisionales. Los enfocamos en lo que deben hacer en el proyecto. Y les damos la autonomía para seguir adelante».
También señaló la sólida base en la que se encuentra The Guardian:
«No tenemos un déficit de pensiones. No tenemos deudas. Tenemos un modelo de negocio diversificado. Tenemos un grupo unificado de personas que no solo valora el periodismo sino que también entiende la economía de cómo financiarlo. Y, creo que tenemos suficientes cosas en marcha y que estamos comenzando a avanzar en la próxima innovación a la vuelta de la esquina».
Artículo originalmente publicado en inglés, traducido por Adepa.
