“Por primera vez en casi tres décadas en el negocio de los medios, estoy en una posición de no tener que tomar decisiones sub-óptimas / me suena mejor algo como “decisiones no o nunca convincentes” respecto de la gestión/mantenimiento de las plataformas tradicionales incluso cuando tratamos de aumentar la presencia y escala digital”, dice el CEO de Gizmodo Media Group, Raju Narisetti, al ser preguntado sobre las diferencias entre su trabajo actual y los previos.
Narisetti, un veterano de The Wall Street Journal y de The Washington Post, entre otras publicaciones, dejó su posición como vicepresidente senior de estrategia en News Corp. hace unos seis meses para convertirse en el CEO del recientemente creado Gizmodo Media Group, editor de seis sitios web: Gizmodo, Deadspin, Jezebel, Kotaku, Lifehacker y Jalopnik.
Gizmodo es propiedad de Fusion Media Group, una división de Univision Communications, quien adquirió Gizmodo y los otros sitios en agosto de 2016 cuando compró los activos de Gawker Media por $135 millones.
Antes de su aparición en el próximo Congreso Mundial de Medios Informativos de WAN-IFRA del 7 al 9 de junio en Durban, Sudáfrica, Narisetti respondió por e-mail a algunas preguntas sobre su nueva posición y lo que los «viejos medios» pueden aprender de los actores puramente digitales.
WAN-IFRA: Es un gran salto de las «viejas organizaciones de medios” como News Corp., The Wall Street Journal y The Washington Post al Gizmodo un sitio “nativo digital exclusivamente orientado a los millenials». Describa algunas de las diferencias más notables en términos de estructura, cultura, etc.
Raju Narisetti: Disentiría con la premisa de «gran salto», así como con la noción de «viejos medios». The Wall Street Journal fue y sigue siendo un pionero en entender que el negocio del periodismo digital sólo puede sostenerse a través de una combinación de la publicidad y las suscripciones, algo a lo que las denominadas marcas “puramente digitales” se acercan, en términos de la necesidad de diversificar sus ingresos más allá de la sola publicidad.
Del mismo modo, algunos de los trabajos pioneros que hicimos en The Washington Post en torno al uso de datos y métricas de la audiencia, como las señales de engagement, están todavía muy por delante de muchas editoriales digitales.
Sin embargo, lo que es refrescantemente diferente, es que por primera vez en casi tres décadas en el negocio de los medios, estoy en condiciones de no tener que tomar decisiones siempre insuficientes en torno a la gestión/mantenimiento de plataformas tradicionales, incluso cuando tratamos de aumentar la presencia y escala digital.
En Gizmodo Media Group tenemos la ventaja de contar con un grupo de sitios periodísticos que atraen a un grupo inteligente y apasionado de jóvenes lectores que confían en nuestro periodismo por su voz auténtica, su veracidad y su punto de vista. Por lo tanto, las opciones están en torno a cómo seguir atrayendo de la mejor manera a audiencias jóvenes y hacer crecer nuestro negocio con el fin de seguir siendo capaces de financiar más periodismo semejante en más áreas donde los jóvenes consumen su tiempo.
La otra gran diferencia, en mi opinión, es que por primera vez todo mi personal, así como la mayoría de mis jefes, son más jóvenes que yo.
Mientras que eso me mantiene joven y siempre aprendiendo, también cargo con ser el adulto de la sala y tener que equilibrar los intereses de lo inmediato con lo que es mejor para el futuro de la organización. Y esa no es una posición que se entienda fácilmente desde el otro extremo.
¿Cuáles fueron los mayores desafíos a los que se enfrentó para adaptarse a este nuevo entorno?
Siempre he asumido nuevos papeles por preguntarme: «¿Cuándo fue la última vez que hice algo por primera vez?» Significa que nunca llego a un papel con una actitud de «sabelotodo» y tiendo a pensar que así como tengo mucho que aportar de mis experiencias pasadas, siempre existe una oportunidad para aprender.
En Gizmodo, considero que mi misión principal es crear espacio, recursos y oportunidades para que nuestro periodismo continúe haciendo lo que mejor sabe hacer, sin temores ni favores. Soy responsable, en muchos sentidos, de un gran núcleo dentro de una matriz grande y el desafío es manejar las expectativas en ambos extremos. Y eso no es fácil en un momento en que estamos integrando equipos, marcas, empresas y culturas.
Como periodista de corazón pero con el título de CEO detrás mío, he hecho todo lo posible para preservar la importante división entre «iglesia y estado» y para asegurar que nuestras redacciones sientan que pueden hacer más del periodismo por el cual son conocidas, y que ha sido, de hecho, adquirido por Univision.
Yo también tiendo a tener una visión a largo plazo y tiendo a no mirar por el espejo retrovisor para ver hasta dónde hemos llegado, incluso cuando tenemos que mirar hacia el futuro y enfocarnos en cuán lejos debemos llegar.
Nos ayuda formar parte de Univision, que tiene una larga tradición de apoyar al gran periodismo como propietario/operador, distinto a las compañías de medios que buscan resultados a corto plazo.
¿Qué pueden aprender los «viejos medios» de empresas como Gizmodo y viceversa?
Para los principales medios: No confunda longevidad con relevancia. Trate a sus lectores como inteligentes, interesados e interesantes participantes de una conversación, no sólo en el extremo receptor de su periodismo. Sea preciso, juguetón y no se cuelgue demasiado en lo que usted piensa que su marca/plataforma debe ser.
Para los medios que recién empiezan: No confunda su relevancia actual con longevidad. Existe una razón por la cual algunas marcas de medios han prevalecido por décadas, incluso siglos. Y no confunda el tono y la actitud con la relevancia y el valor para sus audiencias.
Por favor describa el modelo de negocios
Somos únicos en el sentido que tenemos alrededor de cinco fuentes de ingresos que están bastante equitativamente distribuidas: publicidad gráfica, video/programática, contenido personalizado/estudios nativos, comercio y eventos.
Por ahora, la única pieza de ingresos de medios tradicionales que no tenemos es suscripciones/afiliaciones. Manténganse al tanto.
Se espera que nuestros ingresos de 2017 crezcan un 30% más que en 2016.
Su plataforma de publicación, llamada Kinja, es ampliamente considerada como uno de sus puntos fuertes. ¿Podría explicar cómo funciona?
Kinja es una plataforma de publicación ágil, construida con el mismo enfoque tanto en el periodismo como en la monetización… Actualmente hay un creciente coro de editores digitales por ahí afuera, cantando las alabanzas de sus propias plataformas, pero con una colección de diferentes interfaces funcionales, de las cuales algunas están integradas en una única interfaz de usuario, que tendrán limitaciones de escala, narración y optimización de ingresos.
¿Cómo sabemos que esto es cierto? Por una década de Kinja, con aproximadamente el mismo o más ágil storytelling que ha evolucionado continuamente del mero blogging; y alrededor de cuatro años de Kinja Deals, nuestro potente motor de comercio electrónico que vio a nuestro público comprar 6,5 millones de productos de nuestros sitios a tasas de conversión que son casi cuatro veces más altas que cualquier marca periodística de hoy en día.
¿Cuánta gente trabaja en Gizmodo y en qué roles/departamentos?
Aproximadamente 250 en la parte periodística, ingresos, e-commerce y negocios.
¿Cómo encaran el tema de la distribución de contenidos?
Nuestras marcas son lo suficientemente poderosas como para atraer a una audiencia leal/reincidente.
Creemos que podemos y debemos aprovechar los grandes grupos de audiencias en plataformas de terceros como Facebook y Twitter y ver el valor en asegurarnos de que nuestras marcas estén presentes. Pero no planeamos hipotecar nuestro futuro confiando únicamente en que nuestro periodismo aparezca en otro lugar.
¿En qué direcciones ve a la empresa desarrollándose en los próximos cinco años?
Para el 2028, más del 50% de los tengan entre 18 y 34 años en Estados Unidos no serán blancos. Creemos que estamos preparados para ser la marca de medios por una Norteamérica mucho más diversa y joven.
Artículo original publicado en inglés, traducido por Adepa.
