El actual director del centenario diario El Litoral fue uno de los invitados especiales para exponer en la cuarta semana de capacitación del Programa “Roadmap de transformación digital”, diseñado por la Universidad de San Andrés para los medios socios de Adepa, junto a Google News Initiative. El también CEO de Multimedios El Litoral compartió con editores y directivos de medios de todo el país los cambios que impulsaron para reducir costos y generar nuevas fuentes de financiación, en medio de la crisis por la baja en la venta publicitaria y de diarios impresos.
El CEO de Multimedios El Litoral, Nahuel Caputto, compartió con unos 50 editores y directivos de medios del país la experiencia del tradicional diario santafesino, que en los últimos cuatro años atravesó un cambio cultural para implementar un modelo de negocio integral y sustentable. Fue en una charla del Programa “Roadmap de transformación digital”, diseñado por el área de Management Integral de Negocios Digitales (MIND) de la Universidad de San Andrés para los miembros de la Asociación de Entidades Periodísticas Argentinas (Adepa).
El objetivo de esta charla, que contó con el apoyo del Google News Initiative, fue acercarles a los participantes un ejemplo concreto de la estrategia de colaboración entre medianos y pequeños medios, para pasar del modelo de gestión tradicional a uno innovador y perdurable.
Con esa premisa, Caputto dividió su exposición en cuatro bloques. Primero contó la transformación que vivió la empresa periodística en los últimos 20 años, lo que provocó que tuvieran que tomar decisiones clave para conseguir nuevos ingresos.
En la segunda parte, el director del multimedio de Santa Fe habló sobre el proceso de sinergia y reingeniería que adoptaron tanto en la redacción como en la planta de impresión para disminuir los costos. “Las barreras de acceso de este negocio han desaparecido. Es la hora de adoptar mecanismos colaborativos para reducir costos”, señaló.
En el tercer bloque, dio detalles de los dos esquemas que usan para generar nuevos ingresos. Uno es un modelo de agencia y el otro, de alianzas estratégicas. “El 75% de nuestros ingresos actuales provienen de ingresos no tradicionales, lo que nos da estabilidad. Además, son rubros que van creciendo”, destacó.
Y por último, reflexionó sobre los aprendizajes obtenidos de todo el proceso de reconversión del centenario medio del Interior del país. “Si los cambios no los fuerza el accionista o el CEO de la compañía, es muy difícil que se produzcan”, indicó Caputto y añadió: “Las decisiones deben ser tomadas de forma veloz y la implementación es relevante hasta en sus mínimos detalles”.
Los motivos que impulsaron la gran reconversión de El Litoral
La charla que dio Caputto, actual director de El Litoral, donde cumple funciones gerenciales y de recursos humanos, estuvo particularmente dirigida a empresas periodísticas del tamaño de entre 25 y 300 empleados. “Voy a hablar de empresas tradicionales, que tienen toda una carga histórica, con lo que eso implica a nivel de gerenciamiento, socios y cantidad de personal, como también de inercia y costumbres”, puntualizó.
Para introducir a los participantes en el trayecto recorrido por el multimedio, contó los cambios que sufrió El Litoral desde fines de los años noventa hasta la actualidad, marcados principalmente por la irrupción tecnológica.
En primer lugar, los medios dejaron de ser monopolios naturales y ya no son formadores por rubros del marketplace. “La venta de publicidad receptiva cambió y en todos lados estamos recorriendo cliente por cliente, de forma híper activa”, marcó.
También señaló que las fuertes barreras de ingreso desaparecieron, conservando la marca del medio que, junto a la redacción, es lo único que sigue siendo estratégico. “Lo que era una barrera de ingreso clave como la rotativa, desapareció, porque hoy nuestra competencia principal está en Internet”, sostuvo Caputto.
Al mismo tiempo, eso destruyó el modelo de alta rentabilidad. “Si bien era fantástico, generó que muchos costos se inflasen y produjo excesos en la conformación del personal de los diarios”, remarcó.
Luego, hizo hincapié en que los medios siguen con esquemas societarios o directivos de empresas familiares. “Muchos no han dado el paso de profesionalizar y quedarse sólo como accionistas”, apuntó Caputto y subrayó: “A nivel societario o de directorio, eso suele ser un enorme problema que anula cualquier buena estrategia que se quiera implementar”.
Para explicar la situación de la venta tradicional, mostró un gráfico con la evolución de la circulación de El Litoral desde 1999. Desde entonces, bajó a un tercio la circulación en papel. El promedio de circulación diario estaba en entre 23 mil y 24 mil ejemplares en los 90. Eso empezó a caer hasta llegar a los 9 mil ejemplares en 2016. Ahí lanzaron una edición matutina, hubo un repunte, pero la tendencia siguió en baja. “Sabemos que va a seguir bajando”, afirmó Caputto.
En cuanto a la evolución de la venta en centímetros, también las tendencias son claras. “La venta de clasificados tuvo un auge después de la crisis del 2001, pero después cae a una velocidad tremenda a partir de que Internet empieza a desarrollarse y ya está en valores prácticamente irrelevantes”, precisó.
Algo parecido ocurrió con la venta tradicional de publicidad, que viene en un fuerte declive, no tan grande como la circulación, pero la tendencia se muestra igual: va a la baja.
“Hoy El litoral tiene sólo un 25 % de sus ingresos proveniente de los sistemas tradicionales de los diarios, que son publicidad, circulación y clasificados”, ejemplificó.
A partir de este análisis, tuvieron que empezar a generar nuevas formas de ingresos para alcanzar el nivel de rentabilidad anterior. Y, al mismo tiempo, debieron reestructurar el esquema de costos, es decir, reducirlo.
¿Cómo reducir costos? Sinergia entre medios y reingeniería del personal
Al segundo bloque de su exposición, Caputto lo destinó a mostrar dos ejemplos de reducción de costos que aplicaron en los últimos cuatro años en la empresa periodística.
El primer ejemplo tiene que ver con la sinergia y consiste en la impresión conjunta de muchos diarios en una única rotativa. En la planta de Artes Gráficas del Litoral (AGL), que queda en las afueras de la ciudad de Santa Fe y que comparten con Clarín, actualmente imprimen 10 diarios, incluyendo a El Litoral, más semanarios, revistas y productos comerciales.
En el sector obrero de la planta hoy cuentan con 42 empleados. Antes de la pandemia, venían trabajando en tres turnos. Los nueve diarios matutinos -El Litoral desde su origen es vespertino- se imprimen sólo con 14 personas.
“Los costos que se ahorran los diarios al cerrar una planta gráfica y hacer una impresión regional conjunta son enormes. Más allá de la inyección financiera que implica liberar un inmueble”, precisó.
La contingencia laboral, según Caputto, es una de las principales trabas que hay para dar este salto de imprimir conjuntamente los diarios. “Muchos a veces no avanzan en el cierre de sus rotativas. A veces por ego, pero sobre todo porque hay que afrontar el qué hacer con el personal. Esto es algo que hay que tenerlo en mente y que a veces patear el problema para adelante, simplemente lo agrava”.
Justamente, el primer paso que dieron ellos fue “minimizar el personal y los costos en exceso que había”. En cuanto a los empleados, en El Litoral trataron de reubicarlos en otras áreas donde aportaran valor.
Al respecto, Caputto les planteó a los directivos presentes que la situación actual, con poco aglutinamiento de gente y sin la necesidad de separar los turnos como consecuencia de la pandemia, “puede llegar a ser un buen momento” para implementar ese cambio. “Cuanto antes se tome la decisión, mejor. De lo contrario, se incrementa la antigüedad de la gente”, marcó.
Otros costos a reducir fueron el personal afectado de forma indirecta (mantenimiento, limpieza y seguridad). También, la venta de equipos que sobraban o ya no usaban.
Dentro del Grupo El Litoral, que es exclusivamente de contenido y negocios vinculados con el diario, llevaron adelante el otro plan para reducir costos.
Entre 2016 y principios de 2020, desarrollaron un proceso de reingeniería de personal afectado al área de armado y diseño del periódico El Litoral. Contaban con unas 20 personas entre los sectores de retoque fotográfico, taller, infografía, diseño y diagramación.
Como les parecía mucha gente, hicieron un estudio de cuánto se demoraba en diseñar una página. “Una página requiere unos ocho minutos para armarla, eso incluye un retoque de una foto”, detalló. En ese momento, debían resolver el diario, un periódico y un suplemento semanal, no había revistas ni contenidos comerciales. “Nos daba un promedio de 44 páginas por día. A mi la matemática no me daba, entonces empezamos a ver cómo eficientizar eso”, dijo.
Entonces, hicieron el “proceso de reingeniería” para llegar al esquema actual de 9 personas en total. “Se sacó mucho personal hacia otras áreas, algunos se fueron, otros se jubilaron y otros pasaron a sectores comerciales”, precisó.
El equipo actual diseñan y diagrama cuatro diarios, dos periódicos semanales, siete suplementos y tres revistas. Además, hacen contenidos editoriales y comerciales. “Eso nos da 210 páginas en promedio diseñadas por día por este grupo de personas”, puntualizó.
La ventaja que Caputto ve en esto también es que los productos se pueden diseñar desde cualquier lugar del país. “Hoy tenemos diseñadores en distintos lugares de Entre Ríos y de Santa Fe. Cada uno recibe el material, lo arma, lo diseña, lo devuelve y va a la imprenta. Esto es un buen ejemplo de cómo se puede hacer sinergia entre distintos diarios”, resaltó.
Caputto mencionó otras áreas donde se podría aplicar la sinergia, tanto de contenidos como de servicios periodísticos. En cuanto a contenidos, podría ser con las editoriales internacionales; con las reseñas de cine y series; y notas de Entretenimiento y Deportes.
En lo referido a lo digital, propuso compartir la compra de software; hacer campañas publicitarias conjuntas; el trabajo y la gestión de SEO; la venta de publicidad en Buenos Aires; sistemas de suscripciones, entre otros ejemplos.
“Los diarios regionales o locales tenemos una oportunidad importante y es que tradicionalmente no competimos. Lo difícil de esto es cómo uno le asigna valor a cada una de las cosas para poder intercambiarlas. Nosotros lo hicimos con diarios propios y algunos aliados, y la verdad que el ahorro de costos es enorme”, aseguró Caputo.
La estandarización del papel que hicieron con El Litoral también fue clave: “Las estandarizaciones hacen perder un poco la personalidad del diario, pero permiten ahorros gigantescos en la gestión de papel, almacenamiento, adecuación de avisos, tiempos, maquetas”.
Nuevos sistemas comerciales para generar ingresos
Para el tercer bloque, Caputto preparó dos ejemplos de generación de nuevos ingresos. Uno es por medio de un modelo de agencia y el otro, de alianzas estratégicas.
Sobre la adopción del primer sistema comercial, vale aclarar que quien termina comprando el paquete mayoritario de El Litoral es una agencia. “Lo que se hizo fue trasvasar la cultura de la agencia a los estamentos comerciales del diario. Fue un cambio cultural impuesto desde arriba. Por eso se armaron sistemas de ventas y productos que no existían, como un servicio de prensa”, especificó Caputto.
Con esa base, desarrollaron un modelo de negocio cuyo principal foco empezaron a ser los grandes anunciantes. “El objetivo fue ir por el 100 % del presupuesto del cliente, porque ahí aumentás cinco o seis veces el ingreso del diario, de la empresa. La idea fue usar el diario como un facility para capturar el presupuesto del cliente o meterse directamente en el negocio, como el segundo caso que mostraré”, especificó Caputto.
Así consiguieron invertir el foco y acercarse lo máximo posible al cliente para conseguir el presupuesto que les faltaba. “Eso no aumentó notablemente la cantidad de avisos o las ventas del diario, pero sí creció tremendamente el ingreso de esos clientes y nos permitió darles cosas exclusivas y de un enorme valor ellos”, indicó. Se trata, en definitiva, de una promoción de los clientes con una visión 360º, que les permite usar todas las plataformas del medio, incluso aquellas que no tienen o no están tarifadas.
Otra acción que recomendó incorporar, porque les resulta muy efectiva, es la generación de paquetes anuales, que hizo que no se le caiga el ingreso en medio de las crisis. “Todo esto genera una fidelidad con los clientes que permite llevarlos a cualquier lado, a un evento, la radio, la tele, a nuestro sitio en internet, a una promo o producto específico”, destacó.
El segundo mecanismo para generar nuevos ingresos es la realización de alianzas estratégicas. “Nosotros llamamos alianzas estratégicas a darle profundidad a un rubro o a un cliente, de modo tal de quedarnos con un pedazo de ese negocio. Eso es lo que más nos está funcionando. Es la principal pata de ingresos de nuestro grupo”, subrayó Caputto.
A todos esos acuerdos que tienen, les gestionan compras, vínculos, contenidos, y les dan bases de datos para, finalmente, bloquear a la competencia. “En definitiva, somos socios de ciertos emprendimientos que tienen mucha vinculación con el diario. Por ejemplo, un emprendimiento de real state. Este tipo de alianzas estratégicas nos permiten, con una inversión muy pequeña, participar en casi cualquier rama de negocios. Lo que notamos es que el plus que le damos, en relación al sistema normal de medios, vale mucho más que si lo ponemos en competencia con otras empresas”, analizó.
Contó, además, que avanzan en rubros que “no son tan obvios”. “Hoy medicamentos es nuestro principal ingreso, mucho más que gobierno, real state, el sector automotriz. Pero también avanzamos en distribución, seguro, construcción, reciclaje y retail”, especificó.
Para este trabajo, no cuentan con un equipo específico, sino que para cada desarrollo recurren a sectores puntuales de la empresa. “Es prueba y error. Nos equivocamos mucho en los últimos años, pero algunas cosas funcionaron y eso más que compensó el montón de errores que generamos”, destacó.
Para terminar, Caputto enfatizó que definir con quién asociarte es fundamental. “Si lo hacés con el líder de algún rubro y generás un buen producto, la marca se fortalece. Como medio sos cada vez más confiable y más creíble, a cualquier nivel”, garantizó.
Cambios en la gestión, el gran desafío de los medios para transformarse
Como cierre de su presentación, Nahuel Caputto, que preside la Asociación de Diarios del Interior de la República Argentina (ADIRA), compartió algunos aprendizajes que obtuvo en todos estos años de transformación.
“El principal cambio que tuvimos que hacer y que nos permitió tener buenos resultados en todos estos últimos cuatro año tuvo que ver más con una cuestión de cambio en la gestión, que en la estrategia en sí de lo que hicimos”, dijo Caputto.
Admitió que esa transformación significa un enorme desafío para la mayoría de los diarios medianos y chicos, porque los directivos tienen una impronta muy fuerte de la cuestión periodística, política, cultural, y no tanto de la cuestión empresarial.
Pero ese cambio les resultó clave para tomar el tipo de decisiones que mostró a lo largo de su charla, que le permitió al multimedio conseguir nuevas fuentes de financiamiento y enfrentar la fuerte caída de ingresos publicitarios y de venta de ejemplares.
