La empresa alemana NOZ Medien es fuente de inspiración para los medios regionales. Su estrategia implica una transformación arrolladora, una diversificación agresiva -tanto propia como a través de adquisiciones- y últimamente una base de sustentación a través de contenido pago. La compañía va bien en ese rumbo.
NOZ Medien, basada en Osnabruck, Alemania, exhibe consistentemente una rara osadía e imaginación en su abordaje de amplio espectro a la edición y la inversión. Bendecidos con un mercado relativamente acaudalado y bien educado, no cesó de innovar a lo largo de los años.
Por eso es que a pesar de que a través de World News Publishing Focus entrevistamos a los dos CEO de la compañía a mediados de 2015, decidimos contactar a uno de ellos una vez más. En esta oportunidad interrogamos a Laurence Mehl sobre la estrategia de NOZ en materia de vías de ingresos alternativas.
Pocas veces escuchamos sobre éxitos y fracasos en los emprendimientos de la historia de una compañía descriptos con tanto candor.
Hablamos con Mehl en enero de 2016, época en que una gran adquisición estaba en marcha pero todavía no lista para ser publicitada. El 24 de febrero NOZ Medien anunció la adquisición del Grupo m:n, propietario de los medios líderes de los estados norteños Schleswig-Holstein y Mecklenburg-Western Pomerania, ad referendum de la comisión antimonopolio.
Con ese moviiento, la compañía creció en tamaño más de dos veces y media respecto de su dimensión original (medida en circulación diaria) y, aún más importante, alcanzó sus metas primarias de largo plazo un año antes del plazo que se habían fijado.
Actualizamos algunos de los puntos señalados por Mehl para reflejar los cambios derivados de la compra.
WAN-IFRA: El objetivo declarado de su compañía es ser el grupo regional de medios más exitoso en Alemania en este año. ¿Se refieren a éxito periodístico, financiero o en materia de innovación? ¿A qué considera éxito?
Laurence Mehl: Creo que para ser la compañía regional de medios más exitosa en Alemania uno debe ser capaz de construir un modelo de contenido pago sustentable y de largo plazo. Venimos de siglos de éxito con contenido pago impreso y obviamente el desafío es transformar esto en contenido digital pago. Por lo tanto nosotros tenemos un gran proceso de transformación aquí en nuestra cultura, en la cultura de nuestra compañía.
Con la ayuda de nuestro plan estratégico a cinco años, no solamente lanzamos un abordaje muy prometedor al contenido pago, sino también multiplicar nuestra facturación por un número importante respecto del nivel que teníamos en 2010. Hicimos eso a través de dos adquisiciones como también vía crecimiento propio con diversificación y contenido pago.
Hoy estamos en el ranking de los más grandes grupos de diarios alemanes. Porque consideramos a 2016 sólo un paso intermedio, la estrategia de NOZ Medien implica crecimiento continuo y el desarrollo en nuevos mercados regionales.
Nuestra visión implica monetizar adecuadamente un mercado regional a través del contenido y de diversificación que brinde un modelo sustentable para producir contenido de calidad – contenido local, contenido informativo. En 2011 no había modelo en el horizonte para lograrlo, entonces nos propusimos ser los primeros y los más exitosos en hacerlo. Al final de 2016, me gustaría -y es lo que les planteo a todos mis editores y al resto de los departamentos- llegar a los 45.000 suscriptores digitales. Entonces ahora estamos creciendo muy fuertemente.
Al principio era un experimento indagar si nuestra gente en las áreas locales estaban dispuestas a pagar por contenido de calidad, contenido digital -y si lo haces correctamente, con el dispositivo adecuado, con el software adecuado, con los cambios de hábitos en el área editorial, con diferentes horarios de trabajo- ¿estarán dispuestos? Hoy podemos decir , a partir de los 33.000 suscriptores que tenemos a nivel local: Sí, hay un modelo.
Ustedes están muy diversificados y es muy impresionante la cantidad de áreas en las que crecieron. Si encuentra una compañía que está haciendo algo interesante, ¿qué atributos busca antes de decir ‘pienso que deberíamos comprar una parte de esta compañía’ o ‘pienso que deberíamos comprarla o asociarnos’?
En los últimos cinco años tuvimos una estrategia de diversificación regional. Eso significa que sólo buscamos compañías en nuestra área que estuvieron en los campos de programación, provisión de servicios. Por ejemplo, provisión de servicios de e-commerce o marketing online o edición corporativa.
Lo que aprendimos en ese tiempo es que es buen negocio. Pero muchos de esos negocios se están expandiendo fuera de nuestra región, especialmente cuando son muy exitosas. Por lo tanto nosotros nos metemos más y más en una diversificación a nivel nacional.
Fundamos una compañía llamada MSO Digital. Empezaron como una compañía de marketing online comprando tráfico de Google con AdWords. Empezaron como una pequeña compañía con una o dos personas y hoy tienen más de 50, trabajando a nivel nacional y en el extranjero. Hoy están entre las 15 compañías más importantes de marketing online en Alemania.
Y este know-how es para nosotros, como una empresa de medios, extremadamente valioso. Lo que hoy hacen principalmente es análisis de tráfico, optimización de sitios, incremento de las tasas de conversión, fidelización de usuarios, etcétera.
Después compramos otra pequeña compañía y esta compañía hoy tiene unos 60 empleados, y ayudan al editor en jefe a alcanzar sus deseos del tipo ‘quiero un sistema editorial perfecto en el que el flujo de trabajo sea óptimo y esté hecho a medida del usuario’. Están trabajando en esos objetivos. Pero por supuesto empezaron a montar negocios externos. Primero hicieron sitios web convencionales, luego pequeñas tiendas de e-commerce. Hoy son uno de los grandes jugadores en la provisión de servicios de e-commerce a lo largo de Alemania. Descubrieron que puedes ganar más dinero con mayores tickets y por lo tanto debes ir más allá de tu área regional.
Puede identificar algunas áreas en las que dijo ‘OK, esta no fue una buena inversión. Esta nos un área para crecer’ o ‘Esta no se adecua a una empresa de medios y por lo tanto dejamos esa área de negocios’?
Sí, claro. Por ejemplo, armamos un competidor de Groupon. No nos gustaba la idea de que ganaran dinero de nuestro mercado regional, entonces montamos un competidor. Invertimos mucho tiempo y energía y funcionó -Groupon no pudo afianzarse aquí. No obstante, cuando Groupon se retiró, también abandonamos la compañía. Entonces tuvo sentido desde el punto de vista estratégico, pero nuestra expectativa era ganar dinero.
También tuvimos un servicio de correo que transportaba el 10% de todas las cartas de nuestra región.
Construimos un servicio…un sistema híbrido, y les dijimos a los negocios ‘si nos mandan un mensaje podemos transmitirlo digitalmente por ustedes, de una forma segura aceptada por las autoridades financieras’. Calculamos que las compañías ahorrarían miles de euros haciendo eso, reduciendo costos postales y en recursos humanos.
Lo usábamos nosotros mismos, y tuvimos grandes clientes como Bertelsmann y otros. Pero tomó mucho tiempo ajustarlo (la infraestructura técnica necesaria) porque no podíamos ingresar a los sistemas de IT de las compañías. El consumo de nuestros fondos era terriblemente alto. Entonces lo abandonamos, cerramos la compañía. Lo que mantuvimos fue un sistema híbrido para nuestro servicio postal…Lo operamos solamente en una pequeña escala porque la mayoría de las compañías todavía no están listas para él. Al final fue un desastre. Perdimos un montón de dinero porque nos lanzamos demasiado temprano.
Cuando tuvimos el portal de cupones… Lo hicimos con inversores muy grandes. Eso fue hace tres años.
Tratamos de instalar un sistema de localización vía celulares para todos los cupones que se puedan imaginar. Tuvimos una gran oferta pero la gente no lo usó. Tratamos duramente. Finalmente perdimos una suma de siete dígitos.
Tratamos de instalar, como primera área en Alemania, pagos a través de celular aquí en Osnabruck, junto con el grupo mr.net (una compañía que provee servicios de facturación y comunicación). Era un sistema de pago basado en un código QR. En ese entonces empezamos con, creo, 30 negocios -cafés, peluquerías, etc. Podías pagar con tu smartphone escaneando un código QR. En un restaurant pedí la cuenta y me dieron una cuenta con un código QR en ella. Tomé mi iPhone, escuché un ‘bip’, toqué ‘ok’ y eso fue todo. Obtuvimos un 1% por esa transacción. Ese era nuestro modelo de negocios. Le dábamos al negocio el hardware y pagábamos por la instalación de los softwares de procesamiento de pagos.
¿Pero eso no va en contra del extendido pago en efectivo por ese tipo de servicios en Alemania?
Sí, pero nuestra región sirvió como un pequeño ‘laboratorio’ para este proyecto. Tenemos un área de unos 800.000 personas, con altos ingresos y sin desempleo. Tenemos una posición dominante con diarios, gratuitos, TV, radio, internet. Empujamos fuertemente, con la idea de que si el concepto no funcionaba aquí difícilmente funcionaría en otro lado. Si hubiera funcionado con una inversión relativamente baja, tendríamos socios que querrían escalar el modelo a nivel nacional.
Lo gracioso fue que empezamos eso y tres o cuatro meses después PayPal lanzó un producto que competía con el nuestro en una ciudad vecina, Oldenburg -exactamente el mismo modelo. Primero trataron de comprarnos el nuestro. Mirando hacia atrás, debo decir que tendríamos que habérselos vendido, porque no estaba funcionando.
Luego, al final del año, cerré una estación de cable local. Teníamos originalmente tres estaciones de cable y ya cerramos dos de ellas. Creo que el video regional o local es extremadamente importante, y como un periódico regional, necesitamos eso. Entonces continuaremos produciendo contenido regional de video. Pero nuestras compañías que lo producían para el cable usaban tecnología analógica.
Invertimos un montón de dinero allí para tener penetración y alcance. Pero vimos caer dramáticamente esos índices en los últimos dos años, porque mucho tráfico de video se movió a internet.
Descubrimos que si publicamos breaking news en nuestro sitio web, el alcance es similar al que tenemos en el cable. El problema era que, por ejemplo, si había un gran evento al mediodía en la ciudad y un equipo lo cubría para el cable, se podría ver a las 18hs. En noz.de podías verlo 15 minutos después de que tuviera lugar.
Es un final sin salida, entonces decidimos dejar esa actividad. Fue duro para los empleados, claro, pero como dije antes, estamos creciendo fuertemente, y por supuesto siempre hay pasos hacia atrás en algunas áreas.
Compramos una red social en nuestra región llamada OD Community (www.os-community.de). Fue realmente grande por cuatro años, con 400 millones de páginas vistas por mes. Pero lo mismo pasó con studiVZ (una red social alemana para estudiantes que creció rápidamente y fue adquirida por el Grupo Georg von Holtzbrinck Publishing). No podíamos competir con Facebook. Alrededor de 2011 estaba bien pero 2012 fue un desastre. Teníamos unos 500.000 suscriptores por un tiempo pero el número cayó dramáticamente… Hoy solamente tiene una 20 millones de páginas vistas por mes, por lo que es sólo una sombra de sí misma. Ese fue un verdadero fracaso.
¿La escala Facebook fue el problema?
En realidad esa fue la gran lección del desastre de la red social: la escala que una compañía internacional puede ofrecer como fortaleza -no podemos competir con eso. Porque podemos tener unos 20 o 30 ingenieros, y ellos tienen miles. Además, en Alemania tenemos leyes de privacidad. Ellas solas impedirían que seamos competitivos en relación a Facebook.
¿Cuál cree que será la próxima ola de inversiones para NOZ -servicios para celulares? ¿Wearables?
Obviamente es mobile. Pero también hay un gran malentendido de parte de mucha gente que cree que el desktop durará más de lo que la gente cree, simplemente por la tasa de uso en los lugares de trabajo. Pero como podemos ver en nuestras propias cifras aquí, mobile está creciendo fuertemente, claro.
Creo que la realidad virtual puede ser un ‘game changer’ pero demorará unos cuantos años. Ahora estamos hablando de quienes lo adopten tempranamente pero hay demasiada gente completamente ajena a la idea de la realidad virtual. Pero todos sabemos que se necesita una capacidad de memoria gráfica que pocas plataformas tienen hoy. Tomará un tiempo.
Otra área que crece en importancia es el análisis de datos. Creo que para los medios regionales -para todos los medios- cobra más y más importancia saber todo lo posible sobre sus clientes, sobre su comportamiento, analizar los datos que proveen ellos mismos o terceros -y hacerlo en tiempo real. Eso significa análisis y optimización en tiempo real, y no solo en el sitio web, sino especialmente en móviles.
Y cuando haces eso, entonces puedes individualizarlo. Eso significa ofrecer contenido o información individualizado y relevante, y estoy seguro que eso será extremadamente importante.
¿Eso, esencialmente, es verdadero Big Data?
Hoy, desde mi punto de vista, ninguna empresa periodística en el mundo está haciendo Big Data. Google sí. Lo que hacen algunos diarios es ‘smart data’.» Forjar conocimiento sobre cómo administrar datos y capitalizarlos o monetizarlos es muy importante. Nosotros tenemos aquí una gran compañía que se especializa en análisis, y creo que es sólo el principio. Creo que la próxima ola será introducir más tecnología en las compañías de medios.
Volvamos a los modelos de negocios por un momento. ¿Cuánta vida le queda al modelo de negocios comercial -Uber para el mercado de taxis, el mercado de venta de caballos que ustedes operan (ehorses –www.ehorses.com), etcétera? ¿Todavía buscan expandirse a más mercados?
Creo que es extremadamente interesante y que todavía hay mucho potencial, porque hay muchos pequeños segmentos comerciales. Incluso regionalmente -un segmento puede ser una región. Y si ofreces servicios mejor que cualquier otro en el mundo ¿puedes competir ahí (claro que es difícil por la escala).
Somos una pequeña compañía pero pudimos montar en los últimos tres o cuatro años, con ehorses, un mercado en este específico segmento, que es un competidor líder hoy. Es extremadamente rentable, crece fuertemente, y definitivamente invertiremos mucho más dinero allí, para acelerar el crecimiento.
¿Por qué no hacerlo en otras áreas?
Yo formaba parte del consejo asesor de Inmowelt AG, una de las principales plataformas de clasificados inmobiliarios, cuando eran muy chicos, y lo consolidamos hasta convertirlo en el segundo jugador del mercado. Aprendí que el mecanismo de estos mercados depende de muchos factores, pero son muy estructurados.
Traté de traer esa impronta a los caballos y, como pueden ver, funcionó. Entonces el mecanismo es el mismo en todos lados. Entonces por qué no sería posible hacer uno con perros o gatos, o con lo que sea.
Y con cualquier deporte en que uno piense: con golf, con tenis, y demás», Es muy interesante.
SOBRE NOZ
En febrero de 2016, NOZ Medien adquirió el Grupo Mh:n, dueño de empresas periodísticas líderes en los estados del norte de Alemania Schleswig-Holstein y Mecklenburg. Mh:n publica allí 33 diarios con una circulación acumulada de 285.000 ejemplares diarios más 40 gratuitos con una circulación total de 3,4 millones. La circulación paga total que tiene hoy NOZ es de 460.000 ejemplares diarios, con un staff de 3.000 empleados. El diario insignia es el Neue Osnabrucker Zeitung (175.000 ejemplares). El noz.de tuvo 6,8 millones de visitas en enero de este año y 33.000 suscriptores.
La entrevista a Laurence Mehl forma parte de un informe que fue elaborado por un equipo de investigadores de WAN-IFRA (Asociación Mundial de Periódicos). Mediante un convenio impulsado por ADEPA, nuestros socios pueden acceder gratuitamente a la versión completa, que ha sido traducida por nosotros (el costo para quienes no son miembros de WAN IFRA es de 250 euros). El reporte explora vías de ingresos no tradicionales para medios de comunicación. Se trata de un estudio clave en un contexto en el que la circulación y la publicidad de las ediciones gráficas disminuyen aceleradamente, sin que los ingresos publicitarios de la web compensen esa caída.
Organización de eventos, e-commerce, productos de nicho, video y servicios de marketing digital son algunas de las nuevas opciones que tienen los medios para balancear sus ecuaciones económicas. Este informe analiza casos concretos de medios con características diversas y entrevista a protagonistas y consultores destacados de la industria que ofrecen consejos prácticos para establecer qué viabilidad tienen esas iniciativas dentro de nuestras propias empresas.
