The Huffington Post en los Estados Unidos acaba de lanzar un modelo de membresía sin paywall, luego del éxito de The Guardian en el Reino Unido, que atrajo a un millón de personas en todo el mundo para ayudar a financiar su periodismo con donaciones en lugar de suscripciones.
En un seminario web en vivo el lunes, los miembros de INMA discutieron el modelo de membresía.
El investigador residente del INMA, Grzegorz (Greg) Piechota presentó estudios de casos de membresías de noticias de Europa, América Latina, América del Norte y Asia, basándose en su investigación original. Piechota estuvo acompañado por dos panelistas: Robbie Baxter, consultora y autora de The Membership Economy, y Emily Goligoski, directora de investigación de Membership Puzzle en la Universidad de Nueva York.
El seminario web discutió por qué algunas organizaciones de noticias lanzan membresías pero no paywalls, de qué se tratan las membresías, en qué se diferencian de las suscripciones y cómo una organización puede transformarse a sí misma en membresía.
“La semana pasada, el Huffington Post anunció que lanzarán un modelo de membresía pero no un muro de pago. En diciembre, BuzzFeed lanzó un modelo de membresía, pero no un muro de pago», dijo Piechota.
Hoy en día, 111 organizaciones de noticias de todo el mundo ofrecen membresías, y 60 de ellas son organizaciones con fines de lucro, incluidos grandes jugadores que solo son digitales. «Es interesante que algunos de ellos pidan apoyo a los lectores, apoyo financiero en forma de membresía», dijo Piechota. «Muchos de estos editores que siguen la estrategia de membresía, ven a The Guardian y su éxito con un modelo híbrido de esto».
Durante los más de tres años, The Guardian ha implementado una estrategia híbrida única de membresía/suscriptor en la que todo su contenido se ofrece de forma gratuita. La compañía solicita a los lectores que apoyen su misión financieramente (totalmente opcional) y ofrece suscripciones para acceder a una experiencia de usuario preferida. Los resultados al final de 2018 incluyen:
- 600,000 colaboradores individuales.
- 340,000 miembros patrocinadores.
- Aplicación móvil y tableta de 230.000 y suscriptores impresos.
«Cuando pensamos en diferentes paywalls, creo que es útil analizar los paywalls como herramientas de segmentación», señaló Piechota. “Ya sea que el contenido esté bloqueado o no, simplemente te ayuda a filtrar a diferentes personas. Las personas que quieren pagar son personas que tienen una actitud muy fuerte hacia una marca «.
Desde un punto de vista de marketing, sin embargo, este enfoque no es muy diferente de un muro de pagos duro, Piechota dijo: «Es un beneficio muy similar».
Beneficios de los medios
Piechota habló sobre estos beneficios como trabajos que la gente está dispuesta a pagarle a los medios de comunicación, que satisfacen diversas necesidades del consumidor.
- Necesidades cognitivas (adquisición de información, conocimiento y comprensión).
- Necesidades afectivas (emociones, placer y sentimiento).
- Necesidades integradoras personales (credibilidad, estatus y estabilidad).
- Necesidades de integración social (familia, amigos y comunidad).
- Necesidades de liberación de tensión (escape y desviación).
«Es interesante que cuando bloqueamos el contenido, solo nos centramos en una de estas necesidades: la necesidad cognitiva. Se cobra a las personas por acceder a la información, por el acceso al conocimiento. Pero, de hecho, la gente realmente se involucra con los medios por muchas otras razones «, dijo Piechota.
«Esta es en realidad una de las diferencias desde la perspectiva del marketing, como yo la veo. Por supuesto, existe la pregunta de si estos modelos realmente funcionan mejor que los paywalls».
Piechota miró al público comparando The Guardian con sus compañeros: The New York Times y The Washington Post. A las tres organizaciones les llevó cuatro años alcanzar un millón de clientes en línea. Sin embargo, la proporción de clientes que pagan frente a visitantes únicos totales es diferente. En 2018, esto era .6% en The Guardian, mientras que era 1.1% en el Post en 2017, y 1.3% en el Times en 2015.
«Esto significa que el modelo [Guardian] se estaba convirtiendo a un ritmo menor que sus pares», concluyó Piechota. «Y cuando intentamos estimar los ingresos anuales por usuario que paga, vemos que el modelo de The Guardian en realidad fue suprimido por contribuciones individuales y está ganando mucho menos dinero que el muro de pagos de The New York Times».
The Guardian reportó ingresos anuales de US $ 75 por usuario pagador en 2018, mientras que la cifra de The Times en 2015 fue de US $ 192.
«Las organizaciones de noticias tradicionales centradas en la suscripción en realidad están recurriendo a este marketing motivado por la causa o por la identidad y están tratando de ofrecer algunas propuestas de valor más allá del contenido», dijo Piechota. Con The Times, por ejemplo, estas ofertas incluyen crucigramas y cocina. The Times también ha comenzado a pedir a los suscriptores que apoyen su misión periodística financiando las suscripciones de los estudiantes.
Otras organizaciones están implementando estrategias de marketing similares, como Gazeta Wyborcza en Polonia y Dennik N en Eslovaquia.
Suscripción vs. membresía: ¿Cuál es la diferencia?
Piechota luego presentó a los panelistas invitados Baxter y Goligoski. Como autor, Baxter tiene experiencia con los modelos de membresía tanto dentro como fuera de la industria de los medios de comunicación, como la transmisión de medios como Netflix y cajas de suscripción. Piechota le pidió que compartiera su propia definición de membresía.
«Para mí, una suscripción es una decisión de fijación de precios. Es una táctica, es cómo elige recibir el pago por el valor que proporciona», dijo Baxter. “La membresía es acerca de la mentalidad de la organización y de cómo piensan en atender las necesidades a largo plazo de los clientes que atienden. Por lo tanto, en una mentalidad de membresía, puede ofrecer cualquier número de beneficios de membresía además de la suscripción directa».
Hay una serie de beneficios diferentes que se pueden agregar a una membresía, dijo Baxter. El modelo realmente libera a una organización para ser más creativos con los paquetes que ofrece.
Goligoski estuvo de acuerdo con esa evaluación y dijo que la suscripción es un intercambio de valor transaccional bastante sencillo. «Cuando hablamos de membresía, estamos pensando en todas las formas en que las personas podrían contribuir». Si bien el dinero es el modo más común de apoyo, los miembros también pueden contribuir con su tiempo, su energía y su experiencia.
«Significa que los programas de membresía tienen el potencial de involucrar a personas que tal vez ni siquiera pueden pagar», dijo Goligoski. “Pensamos en las formas en que usted podría pagar con la participación. Esto no quiere decir que no creemos que el dinero sea importante».
El valor es que los individuos pueden aportar lo que puedan, ya sea su conocimiento, experiencia o experiencia profesional. Lo importante, dijo Goligoski, es que sea cual sea el modelo de ingresos que una organización decida, debe ser transparente sobre lo que ofrece.
Baxter se hizo eco de que la membresía realmente abre la gama de beneficios: “Uno de ellos es el sentimiento de contribuir a algo que es importante y significativo. Otro es el estado y ser un interno, ser reconocido como importante en la organización».
Riesgos y retos.
Baxter advirtió, sin embargo, que uno de los mayores riesgos es la combinación de estos beneficios. «Ser una empresa con fines de lucro y luego pedir dinero puede parecer muy falso».
Baxter planteó otro desafío a tener en cuenta en el modelo de membresía. “Cuando tienes un modelo de membresía y tus miembros están muy cerca de la organización, tiendes a escuchar sus voces mucho más fuerte que las voces de los miembros de mañana. Y el resultado es que a menudo esas membresías resultan en una cohorte de envejecimiento, donde se encuentran con una edad promedio de miembro que no es representativa de la audiencia deseada en su conjunto, que tiene una especie de círculo vicioso en el que los nuevos miembros se asoman, ven a la gente que no se parecen a ellos, y luego se van”.
Un tercer desafío es la sensación de que una organización puede hacer lo que quiera porque sus miembros lo apoyan intrínsecamente. «Cuando tienes que confiar en una suscripción, donde es un intercambio de valor muy directo, sabes si la gente lo cancela porque no valoran tu contenido», dijo Baxter. Con la membresía, esto puede ser más difícil de reconocer si el producto está fechado o es menos relevante.
El club de membresía
Una forma de ver los modelos de membresía es como un «club pagado», dijo Goligoski. Los miembros pagan por el acceso para pertenecer, pero eso es diferente a una verdadera comunidad.
“Un punto clave aquí es que las organizaciones de miembros son algo diferentes por diseño. Si son robustos, los miembros tienen la oportunidad de contribuir de muchas maneras».
Un aspecto importante que el Membership Puzzle ha encontrado en su investigación es que los miembros están muy motivados por la idea de que pueden obtener algo de su membresía que no se puede encontrar en ningún otro lugar, una especie de acceso exclusivo. Si la organización aprovecha las fortalezas de sus miembros y descubre lo que quieren saber, puede tener un mejor modelo. La organización también debe ser transparente sobre las fuentes de ingresos y lo que está haciendo con el dinero.
«Aquellos que diseñan con esos principios en mente están muy bien preparados para luego solicitar ingresos de la audiencia», dijo Goligoski.
«De alguna manera se prepararon muy bien porque demostraron el valor único que ofrecen».
Casos de estudio de caso
Piechota y la audiencia discutieron tres diferentes escenarios potenciales como estudios de caso para abordar el modelo de membresía. Los participantes fueron encuestados para cada estudio de caso.
Misión contra beneficio
Si una compañía está considerando un modelo de membresía sin un muro de pago, similar a The Guardian, ¿qué debería venir primero: la misión o el beneficio de la compañía?
Desde el punto de vista de Baxter, el concepto de corto plazo vs largo plazo debe ser parte de esa pregunta. «Si voy por mis ganancias trimestrales, podría estar matando al ganso de oro que va a permitir esas próximas 10 o 20 fases de crecimiento y rentabilidad».
Piechota reveló que la mayoría de los encuestados en el seminario web, dos tercios, eligieron el beneficio sobre la misión de la empresa.
Usuarios contra beneficio
Al considerar si es más fácil o más difícil para los clientes cancelar su membresía, ¿qué debe venir primero: la conveniencia del usuario o las ganancias de la empresa?
Piechota señaló que es importante recordar que cuanto más fácil es para un cliente cancelar, mayor es la tasa de abandono y menor es el valor de vida útil.
Los resultados de la encuesta fueron que el 80% de los encuestados eligió la conveniencia del usuario sobre el beneficio.
Esta pregunta es realmente una de la alineación de una compañía con su misión y la construcción de una relación de confianza con sus miembros, dijo Baster. Aunque una empresa puede retener a más miembros al hacer que la cancelación sea más difícil, eso no tiene en cuenta cómo el boca a boca o los clientes que regresan afectan el resultado final.
Señaló el modelo de caja de suscripción, que ha adoptado en gran medida un proceso de cancelación de baja fricción al dar a los clientes la oportunidad de pausar su membresía en lugar de cancelarla. «Muchas compañías se están moviendo hacia eso, que es un indicador líder de hacia dónde se dirige el mercado», dijo Baxter. «Si dejas que la gente cancele, entonces estás viviendo y muriendo por la calidad de tu producto y tu misión».
Autonomía de miembros vs. editores
Los fanáticos de la marca son los mejores clientes, pero ¿y si exigen cambios editoriales? ¿Debería la empresa poner en primer lugar las preferencias de los fanáticos o la autonomía del editor?
Goligoski sopesó, diciendo que trabajar con los miembros y comprender sus preocupaciones es de vital importancia para crear formas significativas para que puedan participar. Pero en última instancia, esta decisión recae en la editorial.
Los miembros de INMA estuvieron de acuerdo, con un 65% del lado de la autonomía editorial en la encuesta.
Las organizaciones de medios de comunicación de noticias deben considerar la opinión de los miembros como información de gran valor, aunque eso no significa que los miembros deban tomar decisiones editoriales, Goligoski dijo: «Las organizaciones que son realmente claras sobre lo que cubren y lo que no, y de dónde vienen, van a tener las mejores oportunidades de éxito».
Compromiso vs. costos
Cuando las organizaciones consideran los costos crecientes de servir a sus fanáticos, ¿qué debería ser primero: los usuarios más comprometidos o los más rentables?
La encuesta de los participantes del seminario web se dividió de manera casi equitativa entre estas dos respuestas.
«Comprender las necesidades de su gente más comprometida y más común puede tener efectos virtuosos en todos los demás a quienes sirve», dijo Goligoski. «Eso realmente puede ser un punto de partida para entender cómo quieres involucrar a personas más informales y a aquellos que no han llegado a tu embudo».
Texto: Por Shelley Seale
Artículo publicado originalmente en inglés, traducido por Adepa.
